Artikel
5
min read
Rendahnya Apresiasi, Tingginya Diskriminasi
Penulis
Vanessa
Diterbitkan pada
Hi Folks, keterbukaan informasi mendorong pola pikir manusia menjadi lebih terbuka. Jika sebelumnya perempuan tidak boleh bekerja karena harus berada di dapur rumah, saat ini perempuan dapat berkarir dan bekerja di luar rumah.
Selain itu, juga ada tren ‘Bapak Rumah Tangga’ yang sudah mulai terdengar di Indonesia. Hal ini semakin membuktikan kalau pola pikir manusia sekarang lebih terbuka dan menerima hal-hal yang berbeda dari sebelumnya.
Baca juga: Diskriminasi Dalam Iklan Kerja
Namun, kesenjangan dan diskriminasi pekerja berdasarkan gender masih saja terjadi. Banyak perusahaan atau pekerjaan yang masih memandang perempuan sebelah mata. Meskipun perempuan ini bekerja secara profesional, mereka juga masih jarang mendapat promosi atau kenaikan jabatan sebagai bentuk apresiasi. Ditambah budaya patriarki juga masih kental di dalam perusahaan, sehingga yang terjadi masih banyaknya laki-laki daripada perempuan pada struktur manajemen.
Secara definisi, diskriminasi gender adalah kondisi di mana adanya ketidakseimbangan dan ketidakadilan dalam struktur sosial, yang mana membuat laki-laki dan perempuan menjadi korbannya. Tapi tidak bisa dipungkiri, diskriminasi gender ini paling rentan dialami oleh perempuan. Ini terjadi karena adanya keyakinan yang sudah mengakar kuat pada struktur sosial di masyarakat.
Bentuk-Bentuk Diskriminasi Gender
Marginalisasi
Proses, sikap, dan perilaku masyarakat bahkan negara yang menyebabkan adanya penyisihan pada perempuan. Contoh: Perempuan jarang dipromosikan sebagai kepala cabang atau kepala divisi karena posisi tersebut sering dijabat oleh laki-laki yang dianggap memiliki karakteristik kepemimpinan yang lebih kuat dibanding perempuan.
Subordinasi
Sebuah keyakinan di mana ada satu jenis kelamin yang lebih penting dibandingkan jenis kelamin yang lain. Hal ini menyebabkan jenis kelamin ‘nomor dua’ sering dieksploitasi dan jarang didengar suaranya. Contoh: Pekerjaan yang dilakukan oleh perempuan seperti sekretaris ataupun guru taman kanak-kanak dianggap lebih rendah dari pekerjaan yang dilakukan oleh pria seperti dosen dan tentara, yang menyebabkan upah yang diterima oleh perempuan juga lebih sedikit.
Stereotipe
Sebuah label negatif yang diberikan pada satu jenis kelamin tertentu. Contoh: Perempuan seharusnya melakukan aktivitas dalam rumah atau hal-hal domestik. Meskipun perempuan bekerja di luar, tetapi ia tetap dianggap sebelah mata karena dinilai inferior dan penghasilannya yang tak seberapa dibanding dengan laki-laki.
Beban ganda bagi perempuan
Bentuk diskriminasi gender pada rumah tangga yang biasa dibebankan kepada kaum perempuan. Contoh: Meskipun sekarang perempuan sudah banyak yang bekerja, namun ketika mereka pulang ke rumah, mereka masih harus melakukan pekerjaan rumah. Sedangkan laki-laki sangat jarang membantu pekerjaan rumah, sehingga beban perempuan bisa dikatakan lebih besar.
Perusahaan Tak Ramah Perempuan
Berdasarkan data dari IBCWE (Indonesia Business Coalition for Women), IGCN (Indonesia Global Compact Network) dan UN Women pada tahun 2017-2018 menunjukkan bahwa perempuan di Indonesia memiliki persentase bekerja yang paling sedikit yaitu 47,8% dibandingkan negara Asia lainnya seperti Vietnam, Thailand dan Singapura. Sedangkan laki-laki yang bekerja di Indonesia mencapai 79,5%. Data ini memperjelas bahwa adanya kesenjangan antara pekerja perempuan dan laki-laki.
Walaupun perempuan diberi kesempatan untuk bekerja, namun dari sekitar 50 perusahaan yang menjadi objek penelitian, hanya 10% dari perusahaan yang mau mempromosikan perempuan hingga mencapai posisi tingkat dewan. Terlebih hanya 68% perusahaan yang menyediakan ruang laktasi, memberikan program pendidikan dan pelatihan pada karyawan perempuan yang bertujuan untuk meningkatkan skill mereka.
Setelah membahas diskriminasi berdasarkan riset dari 50 perusahaan, sekarang kita coba memperluas skala pembahasan hingga ke negara. Berikut ada tiga poin yang menjadi bukti adanya diskriminasi gender di tempat kerja, khususnya di Indonesia:
Cuti hamil
ILO menetapkan bahwa cuti hamil setidaknya selama 126 hari, tetapi Hukum Indonesia no.13/2003 tentang perburuhan, artikel 82, hanya mengizinkan perempuan untuk mendapatkan cuti hamilnya selama 90 hari.
Kesenjangan upah antara laki-laki dan perempuan
Walaupun berdasarkan Undang-Undang Indonesia no.87/1957 yang mengatakan bahwa diharuskan adanya pembayaran upah yang rata pada semua gender di level pekerjaan yang sama. Tapi nyatanya, survei angkatan kerja menunjukkan bahwa adanya kesenjangan dalam upah, di mana upah perempuan 30,8% lebih rendah dibanding upah pria. Kesenjangan ini pun melebar jika bekerja di perkotaan dan bekerja di beberapa sektor publik.
Standar ganda
Di Indonesia masih mempunyai pemikiran dan pandangan bahwa perempuan lebih baik melakukan aktivitas rumah tangga dan tidak perlu pergi bekerja di luar seperti laki-laki pada umumnya.
Kebijakan Diskriminasi Gender di Indonesia
Masalah diskriminasi di perusahaan bukan hal yang baru lagi, tetapi memang sudah terjadi sejak dulu. Apakah pemerintah mencoba diam saja? Tidak, pemerintah mencoba mengatur ini dalam UU. Menurut Stonewall Global Workplace, diskriminasi umum dalam pekerjaan diatur dalam UU No.13 tahun 2003, pasal 5 dan 6.
Pasal ini mengatakan bahwa diskriminasi gender adalah sebuah pelanggaran. Di dalam buku Kesetaraan dan non diskriminasi di tempat kerja di Indonesia karya Bill Salter (2012), juga membahas perlindungan terhadap perempuan yang menjadi korban diskriminasi gender, khususnya di dunia kerja.
Selain itu, adanya peraturan Undang-Undang No.80 tahun 1957 dan Konvensi No.111, Pasal 1.(3); dan Konvensi No.111, Pasal 2(b) yang membahas tindakan untuk menghapus tindak diskriminasi dalam pekerjaan dan jabatan harus dilakukan dalam semua tingkat yang ada, sebelum, selama dan setelah bekerja, diantaranya:
Akses terhadap pendidikan dan bimbingan dan pelatihan kejuruan
Akses ke pekerjaan dan pemanfaatan layanan ketenagakerjaan
Akses terhadap jabatan-jabatan tertentu
Kondisi pekerjaan
Pengupahan yang setara untuk pekerjaan dengan nilai yang setara
Pengembangan karir berdasarkan karakter individu, pengalaman, kemampuan dan ketekunan
Kepastian akan masa bekerja
Setelah pensiun
Sepertinya peraturan tadi tidaklah cukup untuk menghilangkan diskriminasi gender, khususnya pada perempuan. Jadi selain Undang-Undang di atas, Indonesia mempunyai tindakan afirmatif yaitu pada Undang-Undang No. 12 tahun 2003 tentang pemilihan umum. Undang-Undang ini juga mengatakan bahwa diperbolehkannya 30% kuota bagi perempuan untuk ikut serta pada partai politik. Namun sayangnya masih bertolak belakang di dunia kerja, sehingga banyak perempuan yang kurang diapresiasi malah menjadi korban diskriminasi.
Semoga tak banyak berita diskriminasi lagi karena perjuangan kita belum selesai!
By: Vanessa
—
Sumber:
Artikel lainnya
Artikel
3
min read
Being Competent vs Being Liked. Mengapa pemimpin perempuan selalu dipaksa memilih?
"She's too emotional."
"She's too nice to lead."
Komentar seperti ini mungkin terdengar sederhana. Namun di balik itu, terdapat standar ganda yang masih memengaruhi cara kita memandang kepemimpinan di tempat kerja. Di berbagai organisasi, pemimpin perempuan masih dihadapkan pada ekspektasi yang saling bertentangan. Ketika perempuan bersikap tegas dan asertif, mereka berisiko dilabeli galak atau emosional. Namun ketika perempuan menunjukkan empati dan sikap yang hangat, kompetensinya justru dipertanyakan.
Dalam Enemies with Benefits, karakter Wine yang baru menjabat sebagai Supervisor langsung dicap "cuma modal tampang" karena keramahannya dalam bekerja. Untuk memperoleh rasa hormat dari timnya, Wine merasa harus mengubah cara bersikap dan menekan kepribadiannya agar terlihat lebih "layak" menjadi seorang pemimpin.
Pengalaman Wine ini mencerminkan fenomena yang dikenal sebagai likability-competence trap.
Bias yang membuat perempuan seringkali dipaksa memilih antara dihormati karena kompetensi atau disukai karena kepribadian. Standar ganda ini membuat kompetensi pemimpin perempuan tidak hanya dinilai dari hasil kerjanya, tetapi juga dari caranya berbicara, mengekspresikan emosi, dan membangun relasi.
“women who lead are disliked, and women who are liked don’t lead.”
Bias seperti ini jarang hadir dalam bentuk diskriminasi yang terang-terangan. Sebaliknya, ia muncul melalui komentar sehari-hari, feedback, performance review, hingga proses promosi yang tampak objektif, tetapi masih dipengaruhi oleh stereotip gender yang tidak disadari (unconscious bias).
Akibatnya, kepemimpinan seorang perempuan sering kali tidak hanya dinilai dari hal-hal yang secara objektif mendukung keberhasilan kerja seperti kualitas keputusan, hasil kerja, atau dampak yang diciptakan. Penilaian justru turut dipengaruhi oleh sejauh mana seorang pemimpin perempuan dianggap cukup "ramah", “tegas”, "menyenangkan", atau sesuai dengan ekspektasi gender yang masih melekat di lingkungan kerja.
Bagi organisasi, dampaknya tidak hanya dirasakan oleh individu. Bias dalam mengevaluasi kepemimpinan dapat membatasi keberagaman gaya memimpin, menghambat kreativitas dan perkembangan sumber daya manusianya, dan membuat proses pengambilan keputusan menjadi kurang adil.
Gambar: Adegan Wine menangis ketika mendengar gosip dari rekan kerjanya mengenai Wine.
Membangun tempat kerja yang inklusif bukan hanya tentang membuka lebih banyak kesempatan bagi perempuan atau kelompok rentan untuk memimpin. Yang tidak kalah penting adalah memastikan bahwa setiap proses evaluasi, promosi, dan pemberian feedback dilakukan dengan standar adil. Kepemimpinan yang inklusif dimulai ketika kompetensi menjadi dasar penilaian, bukan stereotip tentang bagaimana seorang pemimpin "seharusnya" bersikap.
Fokus pada kompetensi.
Fokus pada hasil kerja, KPI objektif, kualitas kepemimpinan, dan dampaknya, bukan apakah seseorang terlihat “cukup ramah” atau “cukup tegas” dalam berinteraksi.
Bedakan gaya memimpin dengan kemampuan memimpin.
Tidak semua pemimpin harus menunjukkan gaya yang sama untuk bisa efektif. Beragam gaya kepemimpinan dapat mendukung tumbuhnya kreativitias dalam budaya kerja dan dalam mengambil keputusan. Dukung perempuan untuk memimpin secara autentik.
Tinjau kembali bahasa dalam performance review.
Hindari umpan balik yang berfokus pada kepribadian atau ekspresi seseorang, seperti "terlalu emosional", "kurang hangat", atau "kurang berwibawa". Berikan feedback yang spesifik, berbasis perilaku kerja, dan dapat ditindaklanjuti.
Sadari bias sebelum mengambil keputusan.
Refleksikan apakah penilaian, promosi, atau feedback benar berdasarkan performa, tidak dipengaruhi oleh stereotip gender yang tidak disadari (unconscious bias)
Karena pada akhirnya, kompetensi tidak memiliki gender.
Tempat kerja yang setara adalah tempat di mana setiap orang dapat memimpin secara autentik, tanpa perlu menekan diri demi memperoleh rasa hormat. Sudahkah kita benar-benar menilai dan menghargai pemimpin berdasarkan kompetensi, integritas, dan dampak yang diciptakannya?
Baca selengkapnya
Artikel
4
min read
Menciptakan Mekanisme Penanganan Pelecehan Seksual yang Proaktif: Belajar dari Filing for A Love
“Di kantor kami aman, kok, buktinya selama ini tidak pernah ada laporan masuk.”
Pernyataan di atas tidak bisa menjadi landasan untuk memvalidasi tidak adanya mekanisme penanganan pelecehan dan kekerasan seksual di sebuah perusahaan atau institusi.
Bagi banyak manajemen perusahaan, ketiadaan laporan seringkali dijadikan indikator bahwa lingkungan kerja mereka sudah sepenuhnya bersih dan aman. Namun, kenyataannya tidak sesederhana itu. Tidak adanya laporan bukan berarti tidak ada kasus sama sekali. Dokumen regulasi tetap wajib dimiliki dan dijalankan secara aktif, walau laporan pelanggaran belum pernah ada.
Bahaya Tidak Ada Mekanisme yang Jelas
Berdasarkan data yang dirilis oleh Never Okay Project tahun 2022, masih banyak tempat kerja tidak memiliki mekanisme yang jelas untuk menangani kasus kekerasan dan pelecehan seksual.
Sebanyak 34,53% responden menyebutkan bahwa tempat kerja mereka tidak memiliki mekanisme anti-kekerasan dan pelecehan seksual. Lalu 23,53% responden lain bahkan tidak tahu apakah kantor mereka sudah memiliki mekanisme penanganan tersebut atau belum.
Ini berbahaya. Ketidaktahuan dan tidak adanya mekanisme yang jelas akan membuat banyak korban dan saksi memilih untuk diam. Karena mereka tidak tahu ke mana harus melapor dan mendapatkan penanganan.
Belajar dari Tim Audit Haemu
Drakor Filing for Love, di episode 4 bercerita tentang Lim Ha-Kyong (insinyur junior) yang mengalami pelecehan seksual dan intimidasi oleh James (direktur). Korban merasa tertekan dan memilih tidak melaporkan situasinya saat ditanya oleh Jo In-A (Ketua Tim Audit Haemu).
Meski korban sudah mengaku “tidak ada apa-apa”, In-A tetap melakukan penyelidikan sesuai protokol dan kebijakan yang berlaku. Prosesnya dilakukan tanpa membahayakan posisi korban.
Keputusan berani In-A membuat kebijakan yang sudah ada dapat dijalankan dengan efektif. Bukti-bukti berhasil dikumpulkan, pelaku dihukum, dan korban bisa pelan-pelan memulihkan kondisinya dan bekerja kembali.
Kisah ini ingin menunjukkan bahwa, intervensi yang aktif dari perusahaan terbukti mampu menyelamatkan korban sekaligus menjaga integritas organisasi.
Mengapa Mekanisme yang Proaktif Penting
Menyediakan sistem perlindungan yang responsif bukan sekadar bentuk kepedulian terhadap staf, melainkan investasi strategis bagi kelangsungan bisnis. Manfaatnya bagi perusahaan tidak sedikit
Menciptakan keamanan psikologis (psychological safety). Artinya karyawan dapat bekerja dengan tenang tanpa diliputi rasa cemas akan keselamatan dirinya.
Meningkatkan produktivitas karyawan dan tim. Lingkungan kerja yang sehat dan bebas dari intimidasi serta tentunya, berdampak positif pada performa kerja.
Membangun budaya kerja yang sehat dan berkelanjutan. Ini mungkin terjadi karena adanya nilai-nilai profesionalisme dan saling menghormati yang mengakar dengan kuat di ekosistem perusahaan.
Menjaga dan meningkatkan reputasi bisnis. Berbisnis di era digital membuat perusahaan yang berkomitmen pada isu kemanusiaan memiliki daya tarik tinggi (employer branding) di mata pelamar kerja dan investor.
Mitigasi risiko krisis manajemen dan public relations (PR). Memiliki SOP penanganan internal mencegah meluasnya kasus menjadi skandal publik, sekaligus memupuk kepercayaan publik pada penanganan perusahaan.
Sinergi Dua Arah untuk Ciptakan Mekanisme Proaktif dan Efektif
Mekanisme, sebaik apapun, tidak mungkin berjalan efektif, kalau pelaksananya bingung dan ciut.
Mengadaptasi panduan global dari International Labour Organization (ILO), berikut hal-hal yang dapat perusahaan lakukan untuk menciptakan mekanisme anti-kekerasan dan pelecehan seksual yang proaktif dan efektif.
Dari sisi kebijakannya:
Mendefinisikan secara tegas apa saja bentuk pelecehan dan kekerasan seksual di tempat kerja yang jelas.
Mendeklarasikan sikap anti terhadap segala bentuk kekerasan dan pelecehan seksual tanpa toleransi.Menjamin mekanisme pelaporan yang jelas, confidential (rahasia), dan aman bagi pelapor.
Memiliki SOP investigasi yang berpihak pada hak-hak korban (victim-centered approach).
Mewajibkan penilaian risiko (risk assessment) secara berkala untuk memitigasi potensi pelanggaran.
Dari sisi kesiapan SDM:
Mengadakan pelatihan wajib terkait kebijakan anti-pelecehan bagi seluruh lapisan karyawan.
Membentuk tim khusus penanganan kasus dan memberikan mereka pelatihan khusus (seperti yang dicontohkan oleh Jo In-A dan Tim Audit-nya).
Memberikan pelatihan khusus bagi para manajer, supervisor, dan team leader agar peka mendeteksi masalah.
Menjamin adanya akses saluran khusus yang mudah digunakan untuk pelaporan.
Penanganan kasus pelecehan yang tuntas, transparan, dan berpihak pada keadilan terbukti mampu membangun kembali rasa percaya (trust) karyawan terhadap kredibilitas perusahaan.
Langkah awal memutus rantai kekerasan seksual di tempat kerja dimulai ketika manajemen berani membuka mata, menyusun aturan yang tegas, dan melatih SDM-nya untuk menjadi garda pelindung yang proaktif.
Baca selengkapnya
Artikel
3
min read
Tidak Ada Hack untuk Pemimpin Perempuan
Deborah Vance dalam serial Hacks adalah karakter seorang komedian perempuan yang sukses selama tiga dekade terakhir kariernya. Sebagai pemimpin sekaligus pemberi kerja, Vance jauh dari ideal. Kultur kerja yang cepat dan terkadang toksik di industri hiburan tidak membuat keadaan lebih baik. Sebuah pola yang tidak asing terlihat ketika Vance berani bermimpi lebih besar lagi. Dia kemudian dianggap terlalu ambisius. Sebaliknya, Vance tidak mudah menunjukkan sisi rentannya kepada tim yang Ia pimpin, agar tidak dicap lemah. Perjalanan karier Vance menjadi pengingat atas tantangan yang familiar. Banyak di antara kita yang secara tidak sadar mempertanyakan perempuan di posisi kepemimpinan
Psikolog Madeline Heilman dari New York University mengembangkan kerangka yang ia sebut “lack of fit model”. Menurut model yang pertama kali dikenalkan di tahun 1983 ini, diskriminasi terhadap perempuan berasal dari ketidaksesuaian antara atribut yang dianggap dimiliki perempuan dan atribut yang dianggap diperlukan untuk sukses, terutama dalam posisi dan bidang yang didominasi laki-laki. Dengan kata lain, perempuan dianggap tidak cocok dengan peran kepemimpinan karena stereotip gender bertentangan dengan stereotip pemimpin. Stereotip gender pada umumnya menempatkan laki-laki sebagai pemimpin (take charge) dan perempuan bertanggung jawab untuk kerja-kerja perawatan (take care). Misalnya, laki-laki diharapkan untuk bersikap kuat, tegas, dan asertif. Perempuan dipandang penuh perhatian, emosional, dan komunikatif.
Dalam penelitian lanjutan Heilman yang melibatkan 242 partisipan dalam 3 eksperimen berbeda, ditemukan bahwa ketika perempuan diakui berhasil dalam pekerjaan yang secara tradisional didominasi laki-laki, mereka dinilai lebih tidak disukai. Perempuan juga lebih banyak mendapat komentar personal yang merendahkan dibanding laki-laki yang mencapai keberhasilan yang identik.
Fenomena ini kemudian dirangkum oleh organisasi Catalyst dalam laporan 2007 mereka dengan istilah “double bind”, yaitu perempuan pemimpin terjebak dalam situasi di mana mereka kalah di kedua sisi sekaligus. Damned If You Do, Doomed If You Don't. Ketika perempuan bersikap kuat, tegas, dan asertif, mereka dipandang sebagai pemimpin yang kompeten tetapi tidak disukai. Ketika perempuan bersikap penuh perhatian, emosional, dan komunikatif, mereka disukai tetapi dipandang sebagai pemimpin yang kurang kompeten.
Solusi yang paling sering ditawarkan adalah menambah jumlah perempuan, terutama di posisi kepemimpinan. Tapi sosiolog Rosabeth Moss Kanter sudah memperingatkan keterbatasan solusi ini sejak 1977. Dalam penelitian yang dilakukan sebuah perusahaan Fortune 500, Kanter mengkategorikan perempuan yang menjadi minoritas di bawah 15% dalam sebuah kelompok kerja sebagai “token”. Token mengalami tekanan spesifik akibat proporsi yang timpang, seperti:
Visibilitas berlebihan: setiap tindakan dan kesalahan mereka diperhatikan dan dinilai lebih, karena mereka dianggap mewakili seluruh kelompoknya.
Asimilasi: didorong menyesuaikan diri dengan peran-peran yang sudah familiar bagi mayoritas, tidak diharapkan membawa cara memimpin yang baru.
Kontras dan jebakan peran: diarahkan mengisi stereotip yang sudah tersedia untuk perempuan dibanding dilihat murni sebagai pemimpin.
Di dunia kerja, fenomena double bind memastikan penilaian terhadap pemimpin perempuan timpang sejak awal, terlepas dari gaya kepemimpinan yang dipilih. Tokenisme memastikan kehadiran mereka di posisi puncak sekadar bersifat simbolis, tanpa ada perubahan sistem yang mengakar. Perubahan ini memang tidak bisa diharapkan terjadi dalam waktu singkat. Tetapi, ada beberapa strategi kecil yang mulai bisa dilakukan sehari-hari:
Menginterupsi bias
Angkat bicara jika ada situasi yang melanggengkan stereotip gender negatif
Contoh: jika ada bilang “dia emosional banget” ketika ada perempuan yang bicara, coba arahkan untuk fokus kepada substansi pembicaraannya
Pakai standard yang sama
Tantang cara berpikir dengan menukar jenis kelamin seseorang untuk melihat apakah ada perbedaan standar yang kamu pakai
Contoh: sebelum menanyakan kenapa kolega perempuan bagaimana dia bisa punya ambisi kerja dan mengurus keluarga, cek ke diri sendiri apakah saya akan bertanya hal yang sama kepada lawan bicara laki-laki
Pahami tantangan khusus
Alih-alih menempatkan perempuan pemimpin sebagai token, berusaha untuk lebih peka terhadap hambatan yang dialami dan apa yang pelan-pelan bisa dirubah untuk memastikan lebih banyak perempuan pemimpin berdaya.
Contoh: dalam rapat, perhatikan apakah ide dari perempuan sering dipotong, diulang oleh orang lain dan baru dianggap valid, atau kurang mendapat waktu bicara dibanding rekan laki-laki. Kalau iya, coba secara aktif kembalikan kredit ke pemilik ide aslinya.
Deborah Vance bukan karakter dan pemimpin yang sempurna. Lalu kenapa? Laki-laki pemimpin yang tidak sempurna umumnya mendapat ruang untuk berkembang, gagal, dan mencoba lagi. Perempuan pemimpin yang tidak sempurna lebih sering mendapat pertanyaan apakah mereka seharusnya ada di posisi itu sejak awal. Mari mulai menggeser kebiasaan lama. Jika ada kekurangan dari kepemimpinan seseorang, seharusnya fokus terhadap hal tersebut dan tidak memberikan penilaian berdasarkan jenis kelamin dan stereotip gender.
Baca selengkapnya
