"She's too emotional."

"She's too nice to lead."

Komentar seperti ini mungkin terdengar sederhana. Namun di balik itu, terdapat standar ganda yang masih memengaruhi cara kita memandang kepemimpinan di tempat kerja. Di berbagai organisasi, pemimpin perempuan masih dihadapkan pada ekspektasi yang saling bertentangan. Ketika perempuan bersikap tegas dan asertif, mereka berisiko dilabeli galak atau emosional. Namun ketika perempuan menunjukkan empati dan sikap yang hangat, kompetensinya justru dipertanyakan.

Dalam Enemies with Benefits, karakter Wine yang baru menjabat sebagai Supervisor langsung dicap "cuma modal tampang" karena keramahannya dalam bekerja. Untuk memperoleh rasa hormat dari timnya, Wine merasa harus mengubah cara bersikap dan menekan kepribadiannya agar terlihat lebih "layak" menjadi seorang pemimpin.

Pengalaman Wine ini mencerminkan fenomena yang dikenal sebagai likability-competence trap.

Bias yang membuat perempuan seringkali dipaksa memilih antara dihormati karena kompetensi atau disukai karena kepribadian. Standar ganda ini membuat kompetensi pemimpin perempuan tidak hanya dinilai dari hasil kerjanya, tetapi juga dari caranya berbicara, mengekspresikan emosi, dan membangun relasi.

“women who lead are disliked, and women who are liked don’t lead.”

Bias seperti ini jarang hadir dalam bentuk diskriminasi yang terang-terangan. Sebaliknya, ia muncul melalui komentar sehari-hari, feedback, performance review, hingga proses promosi yang tampak objektif, tetapi masih dipengaruhi oleh stereotip gender yang tidak disadari (unconscious bias).

Akibatnya, kepemimpinan seorang perempuan sering kali tidak hanya dinilai dari hal-hal yang secara objektif mendukung keberhasilan kerja seperti kualitas keputusan, hasil kerja, atau dampak yang diciptakan. Penilaian justru turut dipengaruhi oleh sejauh mana seorang pemimpin perempuan dianggap cukup "ramah", “tegas”, "menyenangkan", atau sesuai dengan ekspektasi gender yang masih melekat di lingkungan kerja.

Bagi organisasi, dampaknya tidak hanya dirasakan oleh individu. Bias dalam mengevaluasi kepemimpinan dapat membatasi keberagaman gaya memimpin, menghambat kreativitas dan perkembangan sumber daya manusianya, dan membuat proses pengambilan keputusan menjadi kurang adil.

Gambar: Adegan Wine menangis ketika mendengar gosip dari rekan kerjanya mengenai Wine.

Membangun tempat kerja yang inklusif bukan hanya tentang membuka lebih banyak kesempatan bagi perempuan atau kelompok rentan untuk memimpin. Yang tidak kalah penting adalah memastikan bahwa setiap proses evaluasi, promosi, dan pemberian feedback dilakukan dengan standar adil. Kepemimpinan yang inklusif dimulai ketika kompetensi menjadi dasar penilaian, bukan stereotip tentang bagaimana seorang pemimpin "seharusnya" bersikap. 

Fokus pada kompetensi.
Fokus pada hasil kerja, KPI objektif, kualitas kepemimpinan, dan dampaknya, bukan apakah seseorang terlihat “cukup ramah” atau “cukup tegas” dalam berinteraksi.

2. Bedakan gaya memimpin dengan kemampuan memimpin.
   Tidak semua pemimpin harus menunjukkan gaya yang sama untuk bisa efektif. Beragam gaya kepemimpinan dapat mendukung tumbuhnya kreativitias dalam budaya kerja dan dalam mengambil keputusan. Dukung perempuan untuk memimpin secara autentik.

3. Tinjau kembali bahasa dalam performance review.
   Hindari umpan balik yang berfokus pada kepribadian atau ekspresi seseorang, seperti "terlalu emosional", "kurang hangat", atau "kurang berwibawa". Berikan feedback yang spesifik, berbasis perilaku kerja, dan dapat ditindaklanjuti.

4. Sadari bias sebelum mengambil keputusan.
   Refleksikan apakah penilaian, promosi, atau feedback benar berdasarkan performa, tidak dipengaruhi oleh stereotip gender yang tidak disadari (unconscious bias)

Karena pada akhirnya, kompetensi tidak memiliki gender.

Tempat kerja yang setara adalah tempat di mana setiap orang dapat memimpin secara autentik, tanpa perlu menekan diri demi memperoleh rasa hormat. Sudahkah kita benar-benar menilai dan menghargai pemimpin berdasarkan kompetensi, integritas, dan dampak yang diciptakannya?

“Di kantor kami aman, kok, buktinya selama ini tidak pernah ada laporan masuk.” 

Pernyataan di atas tidak bisa menjadi landasan untuk memvalidasi tidak adanya mekanisme penanganan pelecehan dan kekerasan seksual di sebuah perusahaan atau institusi.

Bagi banyak manajemen perusahaan, ketiadaan laporan seringkali dijadikan indikator bahwa lingkungan kerja mereka sudah sepenuhnya bersih dan aman. Namun, kenyataannya tidak sesederhana itu. Tidak adanya laporan bukan berarti tidak ada kasus sama sekali. Dokumen regulasi tetap wajib dimiliki dan dijalankan secara aktif, walau laporan pelanggaran belum pernah ada.

Bahaya Tidak Ada Mekanisme yang Jelas

Berdasarkan data yang dirilis oleh Never Okay Project tahun 2022, masih banyak tempat kerja tidak memiliki mekanisme yang jelas untuk menangani kasus kekerasan dan pelecehan seksual. 

Sebanyak 34,53% responden menyebutkan bahwa tempat kerja mereka tidak memiliki mekanisme anti-kekerasan dan pelecehan seksual. Lalu 23,53% responden lain bahkan tidak tahu apakah kantor mereka sudah memiliki mekanisme penanganan tersebut atau belum.

Ini berbahaya. Ketidaktahuan dan tidak adanya mekanisme yang jelas akan membuat banyak korban dan saksi memilih untuk diam. Karena mereka tidak tahu ke mana harus melapor dan mendapatkan penanganan.

Belajar dari Tim Audit Haemu

Drakor Filing for Love, di episode 4 bercerita tentang Lim Ha-Kyong (insinyur junior) yang mengalami pelecehan seksual dan intimidasi oleh James (direktur). Korban merasa tertekan dan memilih tidak melaporkan situasinya saat ditanya oleh Jo In-A (Ketua Tim Audit Haemu).

Meski korban sudah mengaku “tidak ada apa-apa”, In-A tetap melakukan penyelidikan sesuai protokol dan kebijakan yang berlaku. Prosesnya dilakukan tanpa membahayakan posisi korban.

Keputusan berani In-A membuat kebijakan yang sudah ada dapat dijalankan dengan efektif. Bukti-bukti berhasil dikumpulkan, pelaku dihukum, dan korban bisa pelan-pelan memulihkan kondisinya dan bekerja kembali.

Kisah ini ingin menunjukkan bahwa, intervensi yang aktif dari perusahaan terbukti mampu menyelamatkan korban sekaligus menjaga integritas organisasi.

Mengapa Mekanisme yang Proaktif Penting

Menyediakan sistem perlindungan yang responsif bukan sekadar bentuk kepedulian terhadap staf, melainkan investasi strategis bagi kelangsungan bisnis. Manfaatnya bagi perusahaan tidak sedikit

1. Menciptakan keamanan psikologis (psychological safety). Artinya karyawan dapat bekerja dengan tenang tanpa diliputi rasa cemas akan keselamatan dirinya.

2. Meningkatkan produktivitas karyawan dan tim. Lingkungan kerja yang sehat dan bebas dari intimidasi serta tentunya, berdampak positif pada performa kerja.

3. Membangun budaya kerja yang sehat dan berkelanjutan. Ini mungkin terjadi karena adanya nilai-nilai profesionalisme dan saling menghormati yang mengakar dengan kuat di ekosistem perusahaan.

4. Menjaga dan meningkatkan reputasi bisnis. Berbisnis di era digital membuat perusahaan yang berkomitmen pada isu kemanusiaan memiliki daya tarik tinggi (employer branding) di mata pelamar kerja dan investor.

5. Mitigasi risiko krisis manajemen dan public relations (PR). Memiliki SOP penanganan internal mencegah meluasnya kasus menjadi skandal publik, sekaligus memupuk kepercayaan publik pada penanganan perusahaan.

Sinergi Dua Arah untuk Ciptakan Mekanisme Proaktif dan Efektif

Mekanisme, sebaik apapun, tidak mungkin berjalan efektif, kalau pelaksananya bingung dan ciut.

Mengadaptasi panduan global dari International Labour Organization (ILO), berikut hal-hal yang dapat perusahaan lakukan untuk menciptakan mekanisme anti-kekerasan dan pelecehan seksual yang proaktif dan efektif.

Dari sisi kebijakannya:

• Mendefinisikan secara tegas apa saja bentuk pelecehan dan kekerasan seksual di tempat kerja yang jelas.
  Mendeklarasikan sikap anti terhadap segala bentuk kekerasan dan pelecehan seksual tanpa toleransi.

• Menjamin mekanisme pelaporan yang jelas, confidential (rahasia), dan aman bagi pelapor.

• Memiliki SOP investigasi yang berpihak pada hak-hak korban (victim-centered approach).

• Mewajibkan penilaian risiko (risk assessment) secara berkala untuk memitigasi potensi pelanggaran.

Dari sisi kesiapan SDM:

• Mengadakan pelatihan wajib terkait kebijakan anti-pelecehan bagi seluruh lapisan karyawan.

• Membentuk tim khusus penanganan kasus dan memberikan mereka pelatihan khusus (seperti yang dicontohkan oleh Jo In-A dan Tim Audit-nya).

• Memberikan pelatihan khusus bagi para manajer, supervisor, dan team leader agar peka mendeteksi masalah.

• Menjamin adanya akses saluran khusus yang mudah digunakan untuk pelaporan.

Penanganan kasus pelecehan yang tuntas, transparan, dan berpihak pada keadilan terbukti mampu membangun kembali rasa percaya (trust) karyawan terhadap kredibilitas perusahaan. 

Langkah awal memutus rantai kekerasan seksual di tempat kerja dimulai ketika manajemen berani membuka mata, menyusun aturan yang tegas, dan melatih SDM-nya untuk menjadi garda pelindung yang proaktif.

Deborah Vance dalam serial Hacks adalah karakter seorang komedian perempuan yang sukses selama tiga dekade terakhir kariernya. Sebagai pemimpin sekaligus pemberi kerja, Vance jauh dari ideal. Kultur kerja yang cepat dan terkadang toksik di industri hiburan tidak membuat keadaan lebih baik. Sebuah pola yang tidak asing terlihat ketika Vance berani bermimpi lebih besar lagi. Dia kemudian dianggap terlalu ambisius. Sebaliknya, Vance tidak mudah menunjukkan sisi rentannya kepada tim yang Ia pimpin, agar tidak dicap lemah. Perjalanan karier Vance menjadi pengingat atas tantangan yang familiar. Banyak di antara kita yang secara tidak sadar mempertanyakan perempuan di posisi kepemimpinan

Psikolog Madeline Heilman dari New York University mengembangkan kerangka yang ia sebut “lack of fit model”. Menurut model yang pertama kali dikenalkan di tahun 1983 ini, diskriminasi terhadap perempuan berasal dari ketidaksesuaian antara atribut yang dianggap dimiliki perempuan dan atribut yang dianggap diperlukan untuk sukses, terutama dalam posisi dan bidang yang didominasi laki-laki. Dengan kata lain, perempuan dianggap tidak cocok dengan peran kepemimpinan karena stereotip gender bertentangan dengan stereotip pemimpin. Stereotip gender pada umumnya menempatkan laki-laki sebagai pemimpin (take charge) dan perempuan bertanggung jawab untuk kerja-kerja perawatan (take care). Misalnya, laki-laki diharapkan untuk bersikap kuat, tegas, dan asertif. Perempuan dipandang penuh perhatian, emosional, dan komunikatif.  

Dalam penelitian lanjutan Heilman yang melibatkan 242 partisipan dalam 3 eksperimen berbeda, ditemukan bahwa ketika perempuan diakui berhasil dalam pekerjaan yang secara tradisional didominasi laki-laki, mereka dinilai lebih tidak disukai. Perempuan juga lebih banyak mendapat komentar personal yang merendahkan dibanding laki-laki yang mencapai keberhasilan yang identik. 

Fenomena ini kemudian dirangkum oleh organisasi Catalyst dalam laporan 2007 mereka dengan istilah “double bind”, yaitu perempuan pemimpin terjebak dalam situasi di mana mereka kalah di kedua sisi sekaligus. Damned If You Do, Doomed If You Don't. Ketika perempuan bersikap kuat, tegas, dan asertif, mereka dipandang sebagai pemimpin yang kompeten tetapi tidak disukai. Ketika perempuan bersikap penuh perhatian, emosional, dan komunikatif, mereka disukai tetapi dipandang sebagai pemimpin yang kurang kompeten.

Solusi yang paling sering ditawarkan adalah menambah jumlah perempuan, terutama di posisi kepemimpinan. Tapi sosiolog Rosabeth Moss Kanter sudah memperingatkan keterbatasan solusi ini sejak 1977.  Dalam penelitian yang dilakukan sebuah perusahaan Fortune 500, Kanter mengkategorikan perempuan yang menjadi minoritas di bawah 15% dalam sebuah kelompok kerja sebagai “token”. Token mengalami tekanan spesifik akibat proporsi yang timpang, seperti:

• Visibilitas berlebihan: setiap tindakan dan kesalahan mereka diperhatikan dan dinilai lebih, karena mereka dianggap mewakili seluruh kelompoknya.

• Asimilasi: didorong menyesuaikan diri dengan peran-peran yang sudah familiar bagi mayoritas, tidak diharapkan membawa cara memimpin yang baru.

• Kontras dan jebakan peran: diarahkan mengisi stereotip yang sudah tersedia untuk perempuan dibanding dilihat murni sebagai pemimpin.

Di dunia kerja, fenomena double bind memastikan penilaian terhadap pemimpin perempuan timpang sejak awal, terlepas dari gaya kepemimpinan yang dipilih. Tokenisme memastikan kehadiran mereka di posisi puncak sekadar bersifat simbolis, tanpa ada perubahan sistem yang mengakar. Perubahan ini memang tidak bisa diharapkan terjadi dalam waktu singkat. Tetapi, ada beberapa strategi kecil yang mulai bisa dilakukan sehari-hari:

1. Menginterupsi bias

Angkat bicara jika ada situasi yang melanggengkan stereotip gender negatif

Contoh: jika ada bilang “dia emosional banget” ketika ada perempuan yang bicara, coba arahkan untuk fokus kepada substansi pembicaraannya

2. Pakai standard yang sama

Tantang cara berpikir dengan menukar jenis kelamin seseorang untuk melihat apakah ada perbedaan standar yang kamu pakai

Contoh: sebelum menanyakan kenapa kolega perempuan bagaimana dia bisa punya ambisi kerja dan mengurus keluarga, cek ke diri sendiri apakah saya akan bertanya hal yang sama kepada lawan bicara laki-laki

3. Pahami tantangan khusus

Alih-alih menempatkan perempuan pemimpin sebagai token, berusaha untuk lebih peka terhadap hambatan yang dialami dan apa yang pelan-pelan bisa dirubah untuk memastikan lebih banyak perempuan pemimpin berdaya.

Contoh: dalam rapat, perhatikan apakah ide dari perempuan sering dipotong, diulang oleh orang lain dan baru dianggap valid, atau kurang mendapat waktu bicara dibanding rekan laki-laki. Kalau iya, coba secara aktif kembalikan kredit ke pemilik ide aslinya.

Deborah Vance bukan karakter dan pemimpin yang sempurna. Lalu kenapa? Laki-laki pemimpin yang tidak sempurna umumnya mendapat ruang untuk berkembang, gagal, dan mencoba lagi. Perempuan pemimpin yang tidak sempurna lebih sering mendapat pertanyaan apakah mereka seharusnya ada di posisi itu sejak awal. Mari mulai menggeser kebiasaan lama. Jika ada kekurangan dari kepemimpinan seseorang, seharusnya fokus terhadap hal tersebut dan tidak memberikan penilaian berdasarkan jenis kelamin dan stereotip gender.