Article
8
min read
For Millennials like me, work flexibility is just a myth.
Writer
Just call her by the name Mawar.
Published on
One day, an old campus friend sent me a text message. At first, there was indeed some interest, but in the end, it became just small talk.
“Hey, where are you working now?” he asked.
“At ((sensor)). He he.”
“WOW… YOU'RE REALLY ARROGANT, HUH,” this is how he joked. He might be annoyed because I was reluctant to keep in touch, especially to just let him know that I was working at the same parent company as him.
“You're in ((sensor)). I'm in ((sensor)). He he,” I replied. Honestly, I was just lazy to make small talk about work. At that time, I was experiencing acute insecurity.
“IT'S THE SAME. IT'S JUST A DIFFERENT BUILDING. IT'S REALLY CLOSE. When are you going to the office? Let's meet.”
“I never go to the office. He he. I'm a freelancer. I also work remote.
“Wow, that's nice. You get to travel a lot, huh,” he joked again. Maybe he thought I was working as a journalist sent to cover outside the city, not bound by time and place, and could breathe air outside the cubicle desk and computer screen. His response made me even more insecure.
I work as a freelance worker or casual worker. More precisely, a freelancer under the corporate umbrella. At that time, I was still working remote. Maybe because my friend worked full-time and always went to the office, he started to expect that my job was nice. Maybe he was bored with the rigid office routine that stifled his freedom, so when he heard ‘remote work’, suddenly, what came to his mind was heaven. Even though I was overwhelmed with insecurity, I understood his position a little. After all, we were both at a disadvantage.
At least for the current condition, I am part of the millennials group that wants to work at a standard pace—which sometimes sounds ‘conservative’ for this 4.0 era. Like regularly going to the office or being assigned by the office to go out—clearly not staying inside the house. I could go to a cafe to work on my tasks, but that’s still a consideration because I’m actually broke.
Other desires, for example, to be able to meet regularly with office colleagues and build enjoyable friendships—aren't these relationships a healthy work ecosystem? Then, of course, I want to earn a decent income, receive benefits, and various other accesses.
Unfortunately, I have to accept the reality; I spend more time working at home with equipment and internet data that I bear myself, never face-to-face with colleagues even video calls are not happening, an inadequate income, and of course no benefits.
Earnings below the minimum wage, transferred monthly, but if I don't go to work—whether the reason is sick or for any permission—it is still deducted based on the number of absent days. So, I almost never absent even if it’s a public holiday or a great holiday—unless I'm desperate—or I try to find replacement hours by trading schedules with colleagues.
Indeed, some people feel suitable working as freelancers plus remote. A person's living conditions also determine the ideal job type needed within a certain period. These conditions are always fluid and can change at any time. For example, a mother with a toddler might find it difficult to work full-time, thus freelance can be an alternative. But what about my situation as a (back then) fresh graduate, with a mediocre economic background, and starting to feel frustrated after being rejected by companies repeatedly?
This freelance work is my first ‘official’ job in a corporation. Previously, I had only worked as an intern and part-time jobs. Initially, I thought, instead of being unemployed for too long, it’s better to take it. At least the contract says that I can leave whenever if I get a job in another company. After some time, it turned out to be not as easy as I imagined.
I felt stuck in a box and kept spinning inside it. Job applications to other companies went unanswered. On the one hand, I wanted to give up that job—which was toxic to me—but I always hesitated. This is a dilemma. Because if I resign, I would have no income. In the end, I had to extend the contract again (and again?).
The reality is, remote working isn't always as beautiful as many people imagine. Not everyone is suited to this system. Harvard Business Review once released a short review of research on 1,100 workers. They said that 52% of those who remote work at home tend to feel isolated, especially if they never have direct contact with coworkers who stay at the office. This is what I roughly feel.
During nearly a year of remote working, I could count on one hand how many times I went to the office; when training and orientation as new workers, when signing and extending contracts, and when invited to attend the year-end meeting. All forms of telecommunication were only through text messages, and in the chat room, only work-related topics were discussed. There were no regular meetings as if freelancers were merely small crumbs and not part of the company.
After almost a year, the company offered freelancers the chance to work at the office. The reason was that face-to-face interactions were beginning to be seen as a communication necessity (see, I told you. This is very important in a work ecosystem). As an implication, the salary was indeed increased but still not significantly. The mechanism and workload didn’t change—thankfully, the jobdesk didn’t become heavier.
Then the next reason, the company wanted to improve the quality of production. At this point, I started to cringe. Of course, I was happy if the company kept improving ‘quality’ considering its negative image in previous years. But, wait a minute. Wanting to improve production quality but by employing young freelancers, on short-term contracts, and minimal salaries?
The company reasoned that it had financial constraints, as its income was declining that year. Reportedly there was an ‘efficiency’ of permanent workers in the office, some of whom were ‘laid off’—I do not know whether they were transferred to another business unit or truly ‘sent home’.
In the end, I gave in because I had no alternative choices. Moreover, to maintain my mental stability so that I can often engage in activities outside the home. Honestly, during my remote work, my mental health deteriorated.
This experience made me question the touted work flexibility that was said to enhance worker and company productivity. Many say millennials like this type of job. But actually, who are the 'millennials that tend to prefer flexible work'? Which millennials?
If they mean urban millennials who have privileges and stable, even affluent economic backgrounds, such flexible work is probably not a problem. They do not worry about whether the amount of money in their account is enough, whether they can save or not, whether they can buy this or that or not.
I often doubt the surveys and research used as the basis for arguments that ‘flexible work is like a paradise with promises of freedom’, isn’t it biased? For instance, how diverse is the respondent pool used in the sample? This needs to be examined and critiqued further.
Moreover, the media simplifies that narrative concoction in various ways. Just try googling, for example, with the keywords ‘millennials and flexible work’, most results speak in a positive tone. Furthermore, companies legitimize the trend of flexible work among youth purely for production purposes; minimizing expenses as much as possible by employing young people under PKWT.
Well, if work flexibility is accompanied by fulfilling workers' rights and treating them humanely, who wouldn’t want that? But let alone that utopia, even permanent workers' rights are still often ignored.
Moreover, hey… ((remember)) if the Cilaka omnibus law—which is still a hot debate—one day gets approved, what will happen to workers like me? With the Cilaka Bill yet to be passed, I'm already struggling to survive in an imbalanced work-life, let alone if it gets officially enacted?
The Chairwoman of the Media and Creative Industry Workers Union for Democracy (SINDIKASI) Ellena Ekarahendy stated during a discussion at Walhi National, Jakarta, Thursday (20/2) that if the Cilaka Bill is passed, it will allow for a wave where workers become permanently temporary workers. And this is increasingly worrying for young workers, especially fresh graduates, as they are in a difficult position to gain high bargaining power. The relationship of becoming permanent workers becomes increasingly challenging.
The principle of ‘easy hiring, easy firing’ is indeed the spirit advanced by the Cilaka omnibus law. As the Coordinating Minister for Economic Affairs Airlangga Hartarto ‘confirmed’ that this Bill will regulate the flexibility of working hours as well as ease in the recruitment process and termination of employment or layoffs (katadata.co.id).
The image of flexibility perhaps stems from the boredom of a rigid, stagnant work world, like what my friend above experienced. Workers long for freedom, flexibility, and leniency. But what if that 'freedom' turns into another form of prison?
A prison that is subtly built by corporate logic, facilitated by capitalism, reproduced by technology and the digital economy, and… legalized by the government? Work flexibility ultimately becomes a myth in the 4.0 civilization. A myth for the working class who has no power.
Author: let's just say her name is Mawar.
Other articles
Article
4
min read
Menciptakan Mekanisme Penanganan Pelecehan Seksual yang Proaktif: Belajar dari Filing for A Love
“Di kantor kami aman, kok, buktinya selama ini tidak pernah ada laporan masuk.”
Pernyataan di atas tidak bisa menjadi landasan untuk memvalidasi tidak adanya mekanisme penanganan pelecehan dan kekerasan seksual di sebuah perusahaan atau institusi.
Bagi banyak manajemen perusahaan, ketiadaan laporan seringkali dijadikan indikator bahwa lingkungan kerja mereka sudah sepenuhnya bersih dan aman. Namun, kenyataannya tidak sesederhana itu. Tidak adanya laporan bukan berarti tidak ada kasus sama sekali. Dokumen regulasi tetap wajib dimiliki dan dijalankan secara aktif, walau laporan pelanggaran belum pernah ada.
Bahaya Tidak Ada Mekanisme yang Jelas
Berdasarkan data yang dirilis oleh Never Okay Project tahun 2022, masih banyak tempat kerja tidak memiliki mekanisme yang jelas untuk menangani kasus kekerasan dan pelecehan seksual.
Sebanyak 34,53% responden menyebutkan bahwa tempat kerja mereka tidak memiliki mekanisme anti-kekerasan dan pelecehan seksual. Lalu 23,53% responden lain bahkan tidak tahu apakah kantor mereka sudah memiliki mekanisme penanganan tersebut atau belum.
Ini berbahaya. Ketidaktahuan dan tidak adanya mekanisme yang jelas akan membuat banyak korban dan saksi memilih untuk diam. Karena mereka tidak tahu ke mana harus melapor dan mendapatkan penanganan.
Belajar dari Tim Audit Haemu
Drakor Filing for Love, di episode 4 bercerita tentang Lim Ha-Kyong (insinyur junior) yang mengalami pelecehan seksual dan intimidasi oleh James (direktur). Korban merasa tertekan dan memilih tidak melaporkan situasinya saat ditanya oleh Jo In-A (Ketua Tim Audit Haemu).
Meski korban sudah mengaku “tidak ada apa-apa”, In-A tetap melakukan penyelidikan sesuai protokol dan kebijakan yang berlaku. Prosesnya dilakukan tanpa membahayakan posisi korban.
Keputusan berani In-A membuat kebijakan yang sudah ada dapat dijalankan dengan efektif. Bukti-bukti berhasil dikumpulkan, pelaku dihukum, dan korban bisa pelan-pelan memulihkan kondisinya dan bekerja kembali.
Kisah ini ingin menunjukkan bahwa, intervensi yang aktif dari perusahaan terbukti mampu menyelamatkan korban sekaligus menjaga integritas organisasi.
Mengapa Mekanisme yang Proaktif Penting
Menyediakan sistem perlindungan yang responsif bukan sekadar bentuk kepedulian terhadap staf, melainkan investasi strategis bagi kelangsungan bisnis. Manfaatnya bagi perusahaan tidak sedikit
Menciptakan keamanan psikologis (psychological safety). Artinya karyawan dapat bekerja dengan tenang tanpa diliputi rasa cemas akan keselamatan dirinya.
Meningkatkan produktivitas karyawan dan tim. Lingkungan kerja yang sehat dan bebas dari intimidasi serta tentunya, berdampak positif pada performa kerja.
Membangun budaya kerja yang sehat dan berkelanjutan. Ini mungkin terjadi karena adanya nilai-nilai profesionalisme dan saling menghormati yang mengakar dengan kuat di ekosistem perusahaan.
Menjaga dan meningkatkan reputasi bisnis. Berbisnis di era digital membuat perusahaan yang berkomitmen pada isu kemanusiaan memiliki daya tarik tinggi (employer branding) di mata pelamar kerja dan investor.
Mitigasi risiko krisis manajemen dan public relations (PR). Memiliki SOP penanganan internal mencegah meluasnya kasus menjadi skandal publik, sekaligus memupuk kepercayaan publik pada penanganan perusahaan.
Sinergi Dua Arah untuk Ciptakan Mekanisme Proaktif dan Efektif
Mekanisme, sebaik apapun, tidak mungkin berjalan efektif, kalau pelaksananya bingung dan ciut.
Mengadaptasi panduan global dari International Labour Organization (ILO), berikut hal-hal yang dapat perusahaan lakukan untuk menciptakan mekanisme anti-kekerasan dan pelecehan seksual yang proaktif dan efektif.
Dari sisi kebijakannya:
Mendefinisikan secara tegas apa saja bentuk pelecehan dan kekerasan seksual di tempat kerja yang jelas.
Mendeklarasikan sikap anti terhadap segala bentuk kekerasan dan pelecehan seksual tanpa toleransi.Menjamin mekanisme pelaporan yang jelas, confidential (rahasia), dan aman bagi pelapor.
Memiliki SOP investigasi yang berpihak pada hak-hak korban (victim-centered approach).
Mewajibkan penilaian risiko (risk assessment) secara berkala untuk memitigasi potensi pelanggaran.
Dari sisi kesiapan SDM:
Mengadakan pelatihan wajib terkait kebijakan anti-pelecehan bagi seluruh lapisan karyawan.
Membentuk tim khusus penanganan kasus dan memberikan mereka pelatihan khusus (seperti yang dicontohkan oleh Jo In-A dan Tim Audit-nya).
Memberikan pelatihan khusus bagi para manajer, supervisor, dan team leader agar peka mendeteksi masalah.
Menjamin adanya akses saluran khusus yang mudah digunakan untuk pelaporan.
Penanganan kasus pelecehan yang tuntas, transparan, dan berpihak pada keadilan terbukti mampu membangun kembali rasa percaya (trust) karyawan terhadap kredibilitas perusahaan.
Langkah awal memutus rantai kekerasan seksual di tempat kerja dimulai ketika manajemen berani membuka mata, menyusun aturan yang tegas, dan melatih SDM-nya untuk menjadi garda pelindung yang proaktif.
Read more
Article
3
min read
Tidak Ada Hack untuk Pemimpin Perempuan
Deborah Vance dalam serial Hacks adalah karakter seorang komedian perempuan yang sukses selama tiga dekade terakhir kariernya. Sebagai pemimpin sekaligus pemberi kerja, Vance jauh dari ideal. Kultur kerja yang cepat dan terkadang toksik di industri hiburan tidak membuat keadaan lebih baik. Sebuah pola yang tidak asing terlihat ketika Vance berani bermimpi lebih besar lagi. Dia kemudian dianggap terlalu ambisius. Sebaliknya, Vance tidak mudah menunjukkan sisi rentannya kepada tim yang Ia pimpin, agar tidak dicap lemah. Perjalanan karier Vance menjadi pengingat atas tantangan yang familiar. Banyak di antara kita yang secara tidak sadar mempertanyakan perempuan di posisi kepemimpinan
Psikolog Madeline Heilman dari New York University mengembangkan kerangka yang ia sebut “lack of fit model”. Menurut model yang pertama kali dikenalkan di tahun 1983 ini, diskriminasi terhadap perempuan berasal dari ketidaksesuaian antara atribut yang dianggap dimiliki perempuan dan atribut yang dianggap diperlukan untuk sukses, terutama dalam posisi dan bidang yang didominasi laki-laki. Dengan kata lain, perempuan dianggap tidak cocok dengan peran kepemimpinan karena stereotip gender bertentangan dengan stereotip pemimpin. Stereotip gender pada umumnya menempatkan laki-laki sebagai pemimpin (take charge) dan perempuan bertanggung jawab untuk kerja-kerja perawatan (take care). Misalnya, laki-laki diharapkan untuk bersikap kuat, tegas, dan asertif. Perempuan dipandang penuh perhatian, emosional, dan komunikatif.
Dalam penelitian lanjutan Heilman yang melibatkan 242 partisipan dalam 3 eksperimen berbeda, ditemukan bahwa ketika perempuan diakui berhasil dalam pekerjaan yang secara tradisional didominasi laki-laki, mereka dinilai lebih tidak disukai. Perempuan juga lebih banyak mendapat komentar personal yang merendahkan dibanding laki-laki yang mencapai keberhasilan yang identik.
Fenomena ini kemudian dirangkum oleh organisasi Catalyst dalam laporan 2007 mereka dengan istilah “double bind”, yaitu perempuan pemimpin terjebak dalam situasi di mana mereka kalah di kedua sisi sekaligus. Damned If You Do, Doomed If You Don't. Ketika perempuan bersikap kuat, tegas, dan asertif, mereka dipandang sebagai pemimpin yang kompeten tetapi tidak disukai. Ketika perempuan bersikap penuh perhatian, emosional, dan komunikatif, mereka disukai tetapi dipandang sebagai pemimpin yang kurang kompeten.
Solusi yang paling sering ditawarkan adalah menambah jumlah perempuan, terutama di posisi kepemimpinan. Tapi sosiolog Rosabeth Moss Kanter sudah memperingatkan keterbatasan solusi ini sejak 1977. Dalam penelitian yang dilakukan sebuah perusahaan Fortune 500, Kanter mengkategorikan perempuan yang menjadi minoritas di bawah 15% dalam sebuah kelompok kerja sebagai “token”. Token mengalami tekanan spesifik akibat proporsi yang timpang, seperti:
Visibilitas berlebihan: setiap tindakan dan kesalahan mereka diperhatikan dan dinilai lebih, karena mereka dianggap mewakili seluruh kelompoknya.
Asimilasi: didorong menyesuaikan diri dengan peran-peran yang sudah familiar bagi mayoritas, tidak diharapkan membawa cara memimpin yang baru.
Kontras dan jebakan peran: diarahkan mengisi stereotip yang sudah tersedia untuk perempuan dibanding dilihat murni sebagai pemimpin.
Di dunia kerja, fenomena double bind memastikan penilaian terhadap pemimpin perempuan timpang sejak awal, terlepas dari gaya kepemimpinan yang dipilih. Tokenisme memastikan kehadiran mereka di posisi puncak sekadar bersifat simbolis, tanpa ada perubahan sistem yang mengakar. Perubahan ini memang tidak bisa diharapkan terjadi dalam waktu singkat. Tetapi, ada beberapa strategi kecil yang mulai bisa dilakukan sehari-hari:
Menginterupsi bias
Angkat bicara jika ada situasi yang melanggengkan stereotip gender negatif
Contoh: jika ada bilang “dia emosional banget” ketika ada perempuan yang bicara, coba arahkan untuk fokus kepada substansi pembicaraannya
Pakai standard yang sama
Tantang cara berpikir dengan menukar jenis kelamin seseorang untuk melihat apakah ada perbedaan standar yang kamu pakai
Contoh: sebelum menanyakan kenapa kolega perempuan bagaimana dia bisa punya ambisi kerja dan mengurus keluarga, cek ke diri sendiri apakah saya akan bertanya hal yang sama kepada lawan bicara laki-laki
Pahami tantangan khusus
Alih-alih menempatkan perempuan pemimpin sebagai token, berusaha untuk lebih peka terhadap hambatan yang dialami dan apa yang pelan-pelan bisa dirubah untuk memastikan lebih banyak perempuan pemimpin berdaya.
Contoh: dalam rapat, perhatikan apakah ide dari perempuan sering dipotong, diulang oleh orang lain dan baru dianggap valid, atau kurang mendapat waktu bicara dibanding rekan laki-laki. Kalau iya, coba secara aktif kembalikan kredit ke pemilik ide aslinya.
Deborah Vance bukan karakter dan pemimpin yang sempurna. Lalu kenapa? Laki-laki pemimpin yang tidak sempurna umumnya mendapat ruang untuk berkembang, gagal, dan mencoba lagi. Perempuan pemimpin yang tidak sempurna lebih sering mendapat pertanyaan apakah mereka seharusnya ada di posisi itu sejak awal. Mari mulai menggeser kebiasaan lama. Jika ada kekurangan dari kepemimpinan seseorang, seharusnya fokus terhadap hal tersebut dan tidak memberikan penilaian berdasarkan jenis kelamin dan stereotip gender.
Read more
Article
3
min read
Institutional Betrayal: Ketika Perusahaan Jadi Luka Kedua
Namun, ketika sistem gagal merespons, organisasi berisiko menciptakan trauma kedua (secondary victimization). Organisasi yang seharusnya menjadi atap perlindungan korban, justru menimbulkan luka kedua yang tidak kalah menyakitkan dari trauma awal yang dialami korban.
Institutional Betrayal yang Menghancurkan Rasa Percaya
Dalam serial Thailand Enemies with Benefit, sebuah adegan menunjukkan konflik yang sayangnya bukan sekadar fiksi.
Wine, seorang Manager perempuan, mengalami pelecehan seksual oleh rekan kerjanya, Korn, yang memanfaatkan situasi saat mengantarnya pulang kerja. Ketika dilaporkan, pelaku berdalih tindakan tersebut hanya "salah paham", dan pihak HR justru menyalahkan Wine karena dianggap kurang membuka diri dalam berelasi.
Kecewa dengan respons perusahaan, Wine akhirnya memilih resign dengan membawa trauma jangka panjang yang membuatnya terus menyalahkan diri sendiri dan sulit memercayai orang lain.
Gambar: Scene Wine resign
Trauma terbesar terkadang bukan berasal dari pelaku, melainkan dari sistem yang tidak percaya, meremehkan, dan meninggalkan korban sendirian.
Dampak institutional betrayal pada individu:
Kehilangan rasa percaya, pada institusi saat ini maupun yang akan datang, pada rekan kerja, maupun lingkungan sosial yang lain.
Gangguan kesehatan mental yang lebih parah, seperti Post-Traumatic Stress Disorder (PTSD), depresi, disosiasi, dan gangguan kecemasan.
Korban enggan mencari bantuan (psikologis, medis, atau hukum) untuk menolong dirinya sendiri..
Victim-Blaming dalam Proses Investigasi
Terkadang perusahaan tidak sadar akan budaya victim blaming yang meradang di lingkup organisasinya. Tanpa sengaja, budaya itu terus dikembangkan, hingga melukai korban, saksi, dan pekerja rentan lainnya.
Kalimat seperti:
"Mungkin dia nggak bermaksud seperti itu.", "Kamu yakin? Mungkin salah paham"
"Kenapa baru dilaporkan sekarang?", "Dia selama ini tidak pernah bermasalah."
Menjadi kalimat-kalimat ‘sederhana’ yang dampaknya destruktif bagi karyawan dan bagi proses pelaporan.
Gambar: scene Wine dan Korn saat melapor ke HR (Sumber YouTube GMMTV)
Hasil riset ILO Indonesia dan Never Okay Project tahun 2022 menunjukkan dari 832 korban kekerasan di tempat kerja, hanya 10,9% korban yang melaporkan kejadiannya ke SDM/Manajemen dengan berbagai alasan.
45,61% korban merasa bahwa SDM/Manajemen tidak akan melakukan apapun.
37,79% khawatir tidak akan ada yang percaya.
31,04% takut akan disalahkan.
Data ini mengonfirmasi realitas pahit di dunia kerja, yakni ketika sistem pendukung internal justru berubah menjadi ruang yang menghakimi, korban dipaksa memilih untuk bungkam demi menyelamatkan sisa rasa aman mereka.
Membangun Ruang Pelaporan Berperspektif Korban
Dalam menanggapi kasus kekerasan seksual di tempat kerja, organisasi harus mampu menegaskan identitas keberpihakan pada korban.
Perusahaan dalam proses pelaporan berperan untuk mencari fakta, BUKAN menguji kredibilitas korban.
Apa yang perlu dilakukan dalam merespon laporan?
Dengar tanpa menghakimi.
Terima laporan dengan empati, tanpa menyalahkan atau menyudutkan korban. Hindari respon skeptis, seperti "Kamu yakin?" "Mungkin maksudnya tidak begitu." yang dapat meruntuhkan ruang aman psikologis korban.Prioritaskan dampak pada korban, bukan niat pelaku
Seringkali perusahaan lebih berfokus pada membedah motif atau niat pelaku daripada kerugian psikologis nyata yang dialami korban.Bangun proses investigasi yang aman dan independen
Pastikan mekanisme pelaporan rahasia dan bebas konflik kepentingan. Penyelidikan sebaiknya dilakukan oleh tim independen agar korban dan saksi bisa bercerita tanpa merasa terancam.Lindungi pelapor dari reviktimisasi
Pastikan pelapor mendapatkan perlindungan dari pembalasan (retaliation), stigma, dan kerugian karier. Perusahaan harus mengambil langkah tegas agar korban tidak mengalami luka ganda dan semakin dirugikan setelah berani bersuara.
Tempat kerja yang aman tidak hanya dibangun dengan kebijakan, tetapi juga dengan keberanian untuk mendengarkan dan berpihak pada korban. Karena pada akhirnya, organisasi dinilai bukan dari seberapa sedikit laporan yang muncul, melainkan dari bagaimana mereka meresponsnya.
Apakah tempat kerjamu sudah menjadi ruang yang aman untuk bersuara?
Read more
