Deborah Vance dalam serial Hacks adalah karakter seorang komedian perempuan yang sukses selama tiga dekade terakhir kariernya. Sebagai pemimpin sekaligus pemberi kerja, Vance jauh dari ideal. Kultur kerja yang cepat dan terkadang toksik di industri hiburan tidak membuat keadaan lebih baik. Sebuah pola yang tidak asing terlihat ketika Vance berani bermimpi lebih besar lagi. Dia kemudian dianggap terlalu ambisius. Sebaliknya, Vance tidak mudah menunjukkan sisi rentannya kepada tim yang Ia pimpin, agar tidak dicap lemah. Perjalanan karier Vance menjadi pengingat atas tantangan yang familiar. Banyak di antara kita yang secara tidak sadar mempertanyakan perempuan di posisi kepemimpinan

Psikolog Madeline Heilman dari New York University mengembangkan kerangka yang ia sebut “lack of fit model”. Menurut model yang pertama kali dikenalkan di tahun 1983 ini, diskriminasi terhadap perempuan berasal dari ketidaksesuaian antara atribut yang dianggap dimiliki perempuan dan atribut yang dianggap diperlukan untuk sukses, terutama dalam posisi dan bidang yang didominasi laki-laki. Dengan kata lain, perempuan dianggap tidak cocok dengan peran kepemimpinan karena stereotip gender bertentangan dengan stereotip pemimpin. Stereotip gender pada umumnya menempatkan laki-laki sebagai pemimpin (take charge) dan perempuan bertanggung jawab untuk kerja-kerja perawatan (take care). Misalnya, laki-laki diharapkan untuk bersikap kuat, tegas, dan asertif. Perempuan dipandang penuh perhatian, emosional, dan komunikatif.  

Dalam penelitian lanjutan Heilman yang melibatkan 242 partisipan dalam 3 eksperimen berbeda, ditemukan bahwa ketika perempuan diakui berhasil dalam pekerjaan yang secara tradisional didominasi laki-laki, mereka dinilai lebih tidak disukai. Perempuan juga lebih banyak mendapat komentar personal yang merendahkan dibanding laki-laki yang mencapai keberhasilan yang identik. 

Fenomena ini kemudian dirangkum oleh organisasi Catalyst dalam laporan 2007 mereka dengan istilah “double bind”, yaitu perempuan pemimpin terjebak dalam situasi di mana mereka kalah di kedua sisi sekaligus. Damned If You Do, Doomed If You Don't. Ketika perempuan bersikap kuat, tegas, dan asertif, mereka dipandang sebagai pemimpin yang kompeten tetapi tidak disukai. Ketika perempuan bersikap penuh perhatian, emosional, dan komunikatif, mereka disukai tetapi dipandang sebagai pemimpin yang kurang kompeten.

Solusi yang paling sering ditawarkan adalah menambah jumlah perempuan, terutama di posisi kepemimpinan. Tapi sosiolog Rosabeth Moss Kanter sudah memperingatkan keterbatasan solusi ini sejak 1977.  Dalam penelitian yang dilakukan sebuah perusahaan Fortune 500, Kanter mengkategorikan perempuan yang menjadi minoritas di bawah 15% dalam sebuah kelompok kerja sebagai “token”. Token mengalami tekanan spesifik akibat proporsi yang timpang, seperti:

• Visibilitas berlebihan: setiap tindakan dan kesalahan mereka diperhatikan dan dinilai lebih, karena mereka dianggap mewakili seluruh kelompoknya.

• Asimilasi: didorong menyesuaikan diri dengan peran-peran yang sudah familiar bagi mayoritas, tidak diharapkan membawa cara memimpin yang baru.

• Kontras dan jebakan peran: diarahkan mengisi stereotip yang sudah tersedia untuk perempuan dibanding dilihat murni sebagai pemimpin.

Di dunia kerja, fenomena double bind memastikan penilaian terhadap pemimpin perempuan timpang sejak awal, terlepas dari gaya kepemimpinan yang dipilih. Tokenisme memastikan kehadiran mereka di posisi puncak sekadar bersifat simbolis, tanpa ada perubahan sistem yang mengakar. Perubahan ini memang tidak bisa diharapkan terjadi dalam waktu singkat. Tetapi, ada beberapa strategi kecil yang mulai bisa dilakukan sehari-hari:

1. Menginterupsi bias

Angkat bicara jika ada situasi yang melanggengkan stereotip gender negatif

Contoh: jika ada bilang “dia emosional banget” ketika ada perempuan yang bicara, coba arahkan untuk fokus kepada substansi pembicaraannya

2. Pakai standard yang sama

Tantang cara berpikir dengan menukar jenis kelamin seseorang untuk melihat apakah ada perbedaan standar yang kamu pakai

Contoh: sebelum menanyakan kenapa kolega perempuan bagaimana dia bisa punya ambisi kerja dan mengurus keluarga, cek ke diri sendiri apakah saya akan bertanya hal yang sama kepada lawan bicara laki-laki

3. Pahami tantangan khusus

Alih-alih menempatkan perempuan pemimpin sebagai token, berusaha untuk lebih peka terhadap hambatan yang dialami dan apa yang pelan-pelan bisa dirubah untuk memastikan lebih banyak perempuan pemimpin berdaya.

Contoh: dalam rapat, perhatikan apakah ide dari perempuan sering dipotong, diulang oleh orang lain dan baru dianggap valid, atau kurang mendapat waktu bicara dibanding rekan laki-laki. Kalau iya, coba secara aktif kembalikan kredit ke pemilik ide aslinya.

Deborah Vance bukan karakter dan pemimpin yang sempurna. Lalu kenapa? Laki-laki pemimpin yang tidak sempurna umumnya mendapat ruang untuk berkembang, gagal, dan mencoba lagi. Perempuan pemimpin yang tidak sempurna lebih sering mendapat pertanyaan apakah mereka seharusnya ada di posisi itu sejak awal. Mari mulai menggeser kebiasaan lama. Jika ada kekurangan dari kepemimpinan seseorang, seharusnya fokus terhadap hal tersebut dan tidak memberikan penilaian berdasarkan jenis kelamin dan stereotip gender.

Namun, ketika sistem gagal merespons, organisasi berisiko menciptakan trauma kedua (secondary victimization). Organisasi yang seharusnya menjadi atap perlindungan korban, justru menimbulkan luka kedua yang tidak kalah menyakitkan dari trauma awal yang dialami korban.

Institutional Betrayal yang Menghancurkan Rasa Percaya

Dalam serial Thailand Enemies with Benefit, sebuah adegan menunjukkan konflik yang sayangnya bukan sekadar fiksi.

Wine, seorang Manager perempuan, mengalami pelecehan seksual oleh rekan kerjanya, Korn, yang memanfaatkan situasi saat mengantarnya pulang kerja. Ketika dilaporkan, pelaku berdalih tindakan tersebut hanya "salah paham", dan pihak HR justru menyalahkan Wine karena dianggap kurang membuka diri dalam berelasi.

Kecewa dengan respons perusahaan, Wine akhirnya memilih resign dengan membawa trauma jangka panjang yang membuatnya terus menyalahkan diri sendiri dan sulit memercayai orang lain.

Gambar: Scene Wine resign

Trauma terbesar terkadang bukan berasal dari pelaku, melainkan dari sistem yang tidak percaya, meremehkan, dan meninggalkan korban sendirian.

Dampak institutional betrayal pada individu:

• Kehilangan rasa percaya, pada institusi saat ini maupun yang akan datang, pada rekan kerja, maupun lingkungan sosial yang lain.

• Gangguan kesehatan mental yang lebih parah, seperti Post-Traumatic Stress Disorder (PTSD), depresi, disosiasi, dan gangguan kecemasan.

• Korban enggan mencari bantuan (psikologis, medis, atau hukum) untuk menolong dirinya sendiri..

Victim-Blaming dalam Proses Investigasi

Terkadang perusahaan tidak sadar akan budaya victim blaming yang meradang di lingkup organisasinya. Tanpa sengaja, budaya itu terus dikembangkan, hingga melukai korban, saksi, dan pekerja rentan lainnya.

Kalimat seperti:

"Mungkin dia nggak bermaksud seperti itu.", "Kamu yakin? Mungkin salah paham"

"Kenapa baru dilaporkan sekarang?", "Dia selama ini tidak pernah bermasalah."

Menjadi kalimat-kalimat ‘sederhana’ yang dampaknya destruktif bagi karyawan dan bagi proses pelaporan.

Gambar: scene Wine dan Korn saat melapor ke HR (Sumber YouTube GMMTV)

Hasil riset ILO Indonesia dan Never Okay Project tahun 2022 menunjukkan dari 832 korban kekerasan di tempat kerja, hanya 10,9% korban yang melaporkan kejadiannya ke SDM/Manajemen dengan berbagai alasan.

45,61% korban merasa bahwa SDM/Manajemen tidak akan melakukan apapun.

37,79% khawatir tidak akan ada yang percaya.

31,04% takut akan disalahkan.

Data ini mengonfirmasi realitas pahit di dunia kerja, yakni ketika sistem pendukung internal justru berubah menjadi ruang yang menghakimi, korban dipaksa memilih untuk bungkam demi menyelamatkan sisa rasa aman mereka.

Membangun Ruang Pelaporan Berperspektif Korban

Dalam menanggapi kasus kekerasan seksual di tempat kerja, organisasi harus mampu menegaskan identitas keberpihakan pada korban.

Perusahaan dalam proses pelaporan berperan untuk mencari fakta, BUKAN menguji kredibilitas korban.

Apa yang perlu dilakukan dalam merespon laporan?

1. Dengar tanpa menghakimi.
   Terima laporan dengan empati, tanpa menyalahkan atau menyudutkan korban. Hindari respon skeptis, seperti "Kamu yakin?" "Mungkin maksudnya tidak begitu." yang dapat meruntuhkan ruang aman psikologis korban.

2. Prioritaskan dampak pada korban, bukan niat pelaku
   Seringkali perusahaan lebih berfokus pada membedah motif atau niat pelaku daripada kerugian psikologis nyata yang dialami korban.

3. Bangun proses investigasi yang aman dan independen
   Pastikan mekanisme pelaporan rahasia dan bebas konflik kepentingan. Penyelidikan sebaiknya dilakukan oleh tim independen agar korban dan saksi bisa bercerita  tanpa merasa terancam.

4. Lindungi pelapor dari reviktimisasi
   Pastikan pelapor mendapatkan perlindungan dari pembalasan (retaliation), stigma, dan kerugian karier. Perusahaan harus mengambil langkah tegas agar korban tidak mengalami luka ganda dan semakin dirugikan setelah berani bersuara.

Tempat kerja yang aman tidak hanya dibangun dengan kebijakan, tetapi juga dengan keberanian untuk mendengarkan dan berpihak pada korban. Karena pada akhirnya, organisasi dinilai bukan dari seberapa sedikit laporan yang muncul, melainkan dari bagaimana mereka meresponsnya.

Apakah tempat kerjamu sudah menjadi ruang yang aman untuk bersuara?

Cho Nam Joo menjadikan esainya dalam bentuk buku berjudul Her Name Is… Berisi banyak cerita dari berbagai perempuan. Cerita-cerita mereka banyak mengangkat isu ketidaksetaraan gender yang cukup kental dalam kultur Korea Selatan.

Salah satu cerita yang cukup membuat “gelisah” adalah kisah milik Sojin. Seorang pegawai perempuan yang masih muda dan mengalami pelecehan seksual oleh atasannya (Kepala Divisi).

Sojin yang Melawan

Sojin yang resah tidak tinggal diam. Ia memutuskan untuk melaporkan kasusnya. Mulai dengan melapor pada manajer tim. Namun solusi yang ditawarkan adalah dengan memindahkan Sojin. 

Buku Cho Nam Joo - Her Name Is…

Menurut Sojin tidak seharusnya korban yang “melarikan diri” harusnya pelaku yang dipindahkan atau bahkan dikeluarkan. Sojin lalu mengirim keluhan dan laporan resmi ke divisi SDM.

Sayangnya, alih-alih dibantu, Sojin justru disudutkan dan disalahkan dalam proses tersebut. Bahkan ia dipersulit oleh pelaku yang adalah atasannya, dan dikucilkan di kantor.

Sojin meneruskan perjuangannya sampai ke Kementerian Tenaga Kerja, bahkan sudah mendapat surat tembusan agar perusahaan menghukum pelaku. Tapi tidak dilakukan oleh perusahaan.

Mengapa Korban Enggan Melapor

Hasil riset Never Okay Project di tahun 2022 memiliki beberapa temuan kunci. Salah satunya menyebutkan bahwa hanya 10,94% korban yang berani melapor ke Manajemen atau divisi SDM kantor.

Sementara sebanyak 42,55% memilih untuk diam saja dan tidak melapor kejadian kekerasan dan pelecehan seksual yang mereka alami di lingkungan kerja.

Salah satu alasan mengapa mereka enggan melapor adalah karena para korban (45,61%) merasa bahwa pihak Manajemen tidak akan melakukan apapun.

Angka-angka ini adalah alarm keras. Ketika mayoritas korban merasa lebih aman untuk diam daripada melapor, itu tandanya ada yang salah dengan sistem pendukung di tempat kerja tersebut.

Bukan tanpa alasan korban enggan bersuara. Sering kali, saat laporan dibuat, mekanisme internal perusahaan justru berfokus pada "menjaga reputasi" daripada "mencari keadilan". 

Korban kerap menghadapi investigasi yang intimidatif, pertanyaan yang menyalahkan korban (victim blaming), hingga ancaman kehilangan pekerjaan. Akibatnya, pelaku sering kali tetap melenggang tanpa hukuman yang setimpal.