“Di kantor kami aman, kok, buktinya selama ini tidak pernah ada laporan masuk.” 

Pernyataan di atas tidak bisa menjadi landasan untuk memvalidasi tidak adanya mekanisme penanganan pelecehan dan kekerasan seksual di sebuah perusahaan atau institusi.

Bagi banyak manajemen perusahaan, ketiadaan laporan seringkali dijadikan indikator bahwa lingkungan kerja mereka sudah sepenuhnya bersih dan aman. Namun, kenyataannya tidak sesederhana itu. Tidak adanya laporan bukan berarti tidak ada kasus sama sekali. Dokumen regulasi tetap wajib dimiliki dan dijalankan secara aktif, walau laporan pelanggaran belum pernah ada.

Bahaya Tidak Ada Mekanisme yang Jelas

Berdasarkan data yang dirilis oleh Never Okay Project tahun 2022, masih banyak tempat kerja tidak memiliki mekanisme yang jelas untuk menangani kasus kekerasan dan pelecehan seksual. 

Sebanyak 34,53% responden menyebutkan bahwa tempat kerja mereka tidak memiliki mekanisme anti-kekerasan dan pelecehan seksual. Lalu 23,53% responden lain bahkan tidak tahu apakah kantor mereka sudah memiliki mekanisme penanganan tersebut atau belum.

Ini berbahaya. Ketidaktahuan dan tidak adanya mekanisme yang jelas akan membuat banyak korban dan saksi memilih untuk diam. Karena mereka tidak tahu ke mana harus melapor dan mendapatkan penanganan.

Belajar dari Tim Audit Haemu

Drakor Filing for Love, di episode 4 bercerita tentang Lim Ha-Kyong (insinyur junior) yang mengalami pelecehan seksual dan intimidasi oleh James (direktur). Korban merasa tertekan dan memilih tidak melaporkan situasinya saat ditanya oleh Jo In-A (Ketua Tim Audit Haemu).

Meski korban sudah mengaku “tidak ada apa-apa”, In-A tetap melakukan penyelidikan sesuai protokol dan kebijakan yang berlaku. Prosesnya dilakukan tanpa membahayakan posisi korban.

Keputusan berani In-A membuat kebijakan yang sudah ada dapat dijalankan dengan efektif. Bukti-bukti berhasil dikumpulkan, pelaku dihukum, dan korban bisa pelan-pelan memulihkan kondisinya dan bekerja kembali.

Kisah ini ingin menunjukkan bahwa, intervensi yang aktif dari perusahaan terbukti mampu menyelamatkan korban sekaligus menjaga integritas organisasi.

Mengapa Mekanisme yang Proaktif Penting

Menyediakan sistem perlindungan yang responsif bukan sekadar bentuk kepedulian terhadap staf, melainkan investasi strategis bagi kelangsungan bisnis. Manfaatnya bagi perusahaan tidak sedikit

1. Menciptakan keamanan psikologis (psychological safety). Artinya karyawan dapat bekerja dengan tenang tanpa diliputi rasa cemas akan keselamatan dirinya.

2. Meningkatkan produktivitas karyawan dan tim. Lingkungan kerja yang sehat dan bebas dari intimidasi serta tentunya, berdampak positif pada performa kerja.

3. Membangun budaya kerja yang sehat dan berkelanjutan. Ini mungkin terjadi karena adanya nilai-nilai profesionalisme dan saling menghormati yang mengakar dengan kuat di ekosistem perusahaan.

4. Menjaga dan meningkatkan reputasi bisnis. Berbisnis di era digital membuat perusahaan yang berkomitmen pada isu kemanusiaan memiliki daya tarik tinggi (employer branding) di mata pelamar kerja dan investor.

5. Mitigasi risiko krisis manajemen dan public relations (PR). Memiliki SOP penanganan internal mencegah meluasnya kasus menjadi skandal publik, sekaligus memupuk kepercayaan publik pada penanganan perusahaan.

Sinergi Dua Arah untuk Ciptakan Mekanisme Proaktif dan Efektif

Mekanisme, sebaik apapun, tidak mungkin berjalan efektif, kalau pelaksananya bingung dan ciut.

Mengadaptasi panduan global dari International Labour Organization (ILO), berikut hal-hal yang dapat perusahaan lakukan untuk menciptakan mekanisme anti-kekerasan dan pelecehan seksual yang proaktif dan efektif.

Dari sisi kebijakannya:

• Mendefinisikan secara tegas apa saja bentuk pelecehan dan kekerasan seksual di tempat kerja yang jelas.
  Mendeklarasikan sikap anti terhadap segala bentuk kekerasan dan pelecehan seksual tanpa toleransi.

• Menjamin mekanisme pelaporan yang jelas, confidential (rahasia), dan aman bagi pelapor.

• Memiliki SOP investigasi yang berpihak pada hak-hak korban (victim-centered approach).

• Mewajibkan penilaian risiko (risk assessment) secara berkala untuk memitigasi potensi pelanggaran.

Dari sisi kesiapan SDM:

• Mengadakan pelatihan wajib terkait kebijakan anti-pelecehan bagi seluruh lapisan karyawan.

• Membentuk tim khusus penanganan kasus dan memberikan mereka pelatihan khusus (seperti yang dicontohkan oleh Jo In-A dan Tim Audit-nya).

• Memberikan pelatihan khusus bagi para manajer, supervisor, dan team leader agar peka mendeteksi masalah.

• Menjamin adanya akses saluran khusus yang mudah digunakan untuk pelaporan.

Penanganan kasus pelecehan yang tuntas, transparan, dan berpihak pada keadilan terbukti mampu membangun kembali rasa percaya (trust) karyawan terhadap kredibilitas perusahaan. 

Langkah awal memutus rantai kekerasan seksual di tempat kerja dimulai ketika manajemen berani membuka mata, menyusun aturan yang tegas, dan melatih SDM-nya untuk menjadi garda pelindung yang proaktif.

Deborah Vance dalam serial Hacks adalah karakter seorang komedian perempuan yang sukses selama tiga dekade terakhir kariernya. Sebagai pemimpin sekaligus pemberi kerja, Vance jauh dari ideal. Kultur kerja yang cepat dan terkadang toksik di industri hiburan tidak membuat keadaan lebih baik. Sebuah pola yang tidak asing terlihat ketika Vance berani bermimpi lebih besar lagi. Dia kemudian dianggap terlalu ambisius. Sebaliknya, Vance tidak mudah menunjukkan sisi rentannya kepada tim yang Ia pimpin, agar tidak dicap lemah. Perjalanan karier Vance menjadi pengingat atas tantangan yang familiar. Banyak di antara kita yang secara tidak sadar mempertanyakan perempuan di posisi kepemimpinan

Psikolog Madeline Heilman dari New York University mengembangkan kerangka yang ia sebut “lack of fit model”. Menurut model yang pertama kali dikenalkan di tahun 1983 ini, diskriminasi terhadap perempuan berasal dari ketidaksesuaian antara atribut yang dianggap dimiliki perempuan dan atribut yang dianggap diperlukan untuk sukses, terutama dalam posisi dan bidang yang didominasi laki-laki. Dengan kata lain, perempuan dianggap tidak cocok dengan peran kepemimpinan karena stereotip gender bertentangan dengan stereotip pemimpin. Stereotip gender pada umumnya menempatkan laki-laki sebagai pemimpin (take charge) dan perempuan bertanggung jawab untuk kerja-kerja perawatan (take care). Misalnya, laki-laki diharapkan untuk bersikap kuat, tegas, dan asertif. Perempuan dipandang penuh perhatian, emosional, dan komunikatif.  

Dalam penelitian lanjutan Heilman yang melibatkan 242 partisipan dalam 3 eksperimen berbeda, ditemukan bahwa ketika perempuan diakui berhasil dalam pekerjaan yang secara tradisional didominasi laki-laki, mereka dinilai lebih tidak disukai. Perempuan juga lebih banyak mendapat komentar personal yang merendahkan dibanding laki-laki yang mencapai keberhasilan yang identik. 

Fenomena ini kemudian dirangkum oleh organisasi Catalyst dalam laporan 2007 mereka dengan istilah “double bind”, yaitu perempuan pemimpin terjebak dalam situasi di mana mereka kalah di kedua sisi sekaligus. Damned If You Do, Doomed If You Don't. Ketika perempuan bersikap kuat, tegas, dan asertif, mereka dipandang sebagai pemimpin yang kompeten tetapi tidak disukai. Ketika perempuan bersikap penuh perhatian, emosional, dan komunikatif, mereka disukai tetapi dipandang sebagai pemimpin yang kurang kompeten.

Solusi yang paling sering ditawarkan adalah menambah jumlah perempuan, terutama di posisi kepemimpinan. Tapi sosiolog Rosabeth Moss Kanter sudah memperingatkan keterbatasan solusi ini sejak 1977.  Dalam penelitian yang dilakukan sebuah perusahaan Fortune 500, Kanter mengkategorikan perempuan yang menjadi minoritas di bawah 15% dalam sebuah kelompok kerja sebagai “token”. Token mengalami tekanan spesifik akibat proporsi yang timpang, seperti:

• Visibilitas berlebihan: setiap tindakan dan kesalahan mereka diperhatikan dan dinilai lebih, karena mereka dianggap mewakili seluruh kelompoknya.

• Asimilasi: didorong menyesuaikan diri dengan peran-peran yang sudah familiar bagi mayoritas, tidak diharapkan membawa cara memimpin yang baru.

• Kontras dan jebakan peran: diarahkan mengisi stereotip yang sudah tersedia untuk perempuan dibanding dilihat murni sebagai pemimpin.

Di dunia kerja, fenomena double bind memastikan penilaian terhadap pemimpin perempuan timpang sejak awal, terlepas dari gaya kepemimpinan yang dipilih. Tokenisme memastikan kehadiran mereka di posisi puncak sekadar bersifat simbolis, tanpa ada perubahan sistem yang mengakar. Perubahan ini memang tidak bisa diharapkan terjadi dalam waktu singkat. Tetapi, ada beberapa strategi kecil yang mulai bisa dilakukan sehari-hari:

1. Menginterupsi bias

Angkat bicara jika ada situasi yang melanggengkan stereotip gender negatif

Contoh: jika ada bilang “dia emosional banget” ketika ada perempuan yang bicara, coba arahkan untuk fokus kepada substansi pembicaraannya

2. Pakai standard yang sama

Tantang cara berpikir dengan menukar jenis kelamin seseorang untuk melihat apakah ada perbedaan standar yang kamu pakai

Contoh: sebelum menanyakan kenapa kolega perempuan bagaimana dia bisa punya ambisi kerja dan mengurus keluarga, cek ke diri sendiri apakah saya akan bertanya hal yang sama kepada lawan bicara laki-laki

3. Pahami tantangan khusus

Alih-alih menempatkan perempuan pemimpin sebagai token, berusaha untuk lebih peka terhadap hambatan yang dialami dan apa yang pelan-pelan bisa dirubah untuk memastikan lebih banyak perempuan pemimpin berdaya.

Contoh: dalam rapat, perhatikan apakah ide dari perempuan sering dipotong, diulang oleh orang lain dan baru dianggap valid, atau kurang mendapat waktu bicara dibanding rekan laki-laki. Kalau iya, coba secara aktif kembalikan kredit ke pemilik ide aslinya.

Deborah Vance bukan karakter dan pemimpin yang sempurna. Lalu kenapa? Laki-laki pemimpin yang tidak sempurna umumnya mendapat ruang untuk berkembang, gagal, dan mencoba lagi. Perempuan pemimpin yang tidak sempurna lebih sering mendapat pertanyaan apakah mereka seharusnya ada di posisi itu sejak awal. Mari mulai menggeser kebiasaan lama. Jika ada kekurangan dari kepemimpinan seseorang, seharusnya fokus terhadap hal tersebut dan tidak memberikan penilaian berdasarkan jenis kelamin dan stereotip gender.

Namun, ketika sistem gagal merespons, organisasi berisiko menciptakan trauma kedua (secondary victimization). Organisasi yang seharusnya menjadi atap perlindungan korban, justru menimbulkan luka kedua yang tidak kalah menyakitkan dari trauma awal yang dialami korban.

Institutional Betrayal yang Menghancurkan Rasa Percaya

Dalam serial Thailand Enemies with Benefit, sebuah adegan menunjukkan konflik yang sayangnya bukan sekadar fiksi.

Wine, seorang Manager perempuan, mengalami pelecehan seksual oleh rekan kerjanya, Korn, yang memanfaatkan situasi saat mengantarnya pulang kerja. Ketika dilaporkan, pelaku berdalih tindakan tersebut hanya "salah paham", dan pihak HR justru menyalahkan Wine karena dianggap kurang membuka diri dalam berelasi.

Kecewa dengan respons perusahaan, Wine akhirnya memilih resign dengan membawa trauma jangka panjang yang membuatnya terus menyalahkan diri sendiri dan sulit memercayai orang lain.

Gambar: Scene Wine resign

Trauma terbesar terkadang bukan berasal dari pelaku, melainkan dari sistem yang tidak percaya, meremehkan, dan meninggalkan korban sendirian.

Dampak institutional betrayal pada individu:

• Kehilangan rasa percaya, pada institusi saat ini maupun yang akan datang, pada rekan kerja, maupun lingkungan sosial yang lain.

• Gangguan kesehatan mental yang lebih parah, seperti Post-Traumatic Stress Disorder (PTSD), depresi, disosiasi, dan gangguan kecemasan.

• Korban enggan mencari bantuan (psikologis, medis, atau hukum) untuk menolong dirinya sendiri..

Victim-Blaming dalam Proses Investigasi

Terkadang perusahaan tidak sadar akan budaya victim blaming yang meradang di lingkup organisasinya. Tanpa sengaja, budaya itu terus dikembangkan, hingga melukai korban, saksi, dan pekerja rentan lainnya.

Kalimat seperti:

"Mungkin dia nggak bermaksud seperti itu.", "Kamu yakin? Mungkin salah paham"

"Kenapa baru dilaporkan sekarang?", "Dia selama ini tidak pernah bermasalah."

Menjadi kalimat-kalimat ‘sederhana’ yang dampaknya destruktif bagi karyawan dan bagi proses pelaporan.

Gambar: scene Wine dan Korn saat melapor ke HR (Sumber YouTube GMMTV)

Hasil riset ILO Indonesia dan Never Okay Project tahun 2022 menunjukkan dari 832 korban kekerasan di tempat kerja, hanya 10,9% korban yang melaporkan kejadiannya ke SDM/Manajemen dengan berbagai alasan.

45,61% korban merasa bahwa SDM/Manajemen tidak akan melakukan apapun.

37,79% khawatir tidak akan ada yang percaya.

31,04% takut akan disalahkan.

Data ini mengonfirmasi realitas pahit di dunia kerja, yakni ketika sistem pendukung internal justru berubah menjadi ruang yang menghakimi, korban dipaksa memilih untuk bungkam demi menyelamatkan sisa rasa aman mereka.

Membangun Ruang Pelaporan Berperspektif Korban

Dalam menanggapi kasus kekerasan seksual di tempat kerja, organisasi harus mampu menegaskan identitas keberpihakan pada korban.

Perusahaan dalam proses pelaporan berperan untuk mencari fakta, BUKAN menguji kredibilitas korban.

Apa yang perlu dilakukan dalam merespon laporan?

1. Dengar tanpa menghakimi.
   Terima laporan dengan empati, tanpa menyalahkan atau menyudutkan korban. Hindari respon skeptis, seperti "Kamu yakin?" "Mungkin maksudnya tidak begitu." yang dapat meruntuhkan ruang aman psikologis korban.

2. Prioritaskan dampak pada korban, bukan niat pelaku
   Seringkali perusahaan lebih berfokus pada membedah motif atau niat pelaku daripada kerugian psikologis nyata yang dialami korban.

3. Bangun proses investigasi yang aman dan independen
   Pastikan mekanisme pelaporan rahasia dan bebas konflik kepentingan. Penyelidikan sebaiknya dilakukan oleh tim independen agar korban dan saksi bisa bercerita  tanpa merasa terancam.

4. Lindungi pelapor dari reviktimisasi
   Pastikan pelapor mendapatkan perlindungan dari pembalasan (retaliation), stigma, dan kerugian karier. Perusahaan harus mengambil langkah tegas agar korban tidak mengalami luka ganda dan semakin dirugikan setelah berani bersuara.

Tempat kerja yang aman tidak hanya dibangun dengan kebijakan, tetapi juga dengan keberanian untuk mendengarkan dan berpihak pada korban. Karena pada akhirnya, organisasi dinilai bukan dari seberapa sedikit laporan yang muncul, melainkan dari bagaimana mereka meresponsnya.

Apakah tempat kerjamu sudah menjadi ruang yang aman untuk bersuara?