Pernah menemukan cerita tentang seorang pekerja yang harus memberikan sesuatu secara seksual demi mendapatkan promosi, mempertahankan pekerjaan, atau memperoleh kesempatan karir?

Kisah seperti ini mungkin terdengar familiar. Kita bisa menemukannya dalam berbagai film dan serial, seperti Bombshell, The Assistant, hingga Sleep Call. Namun, situasi tersebut bukan sekadar konflik dalam cerita fiksi. Praktik serupa masih terjadi di dunia kerja dan memiliki istilah tersendiri: quid pro quo.

Apa Itu Quid Pro Quo dalam Konteks Pelecehan Seksual di Tempat Kerja?

Secara harfiah, quid pro quo berarti "ini untuk itu". Dalam konteks pelecehan seksual di tempat kerja, istilah ini merujuk pada situasi ketika pemberi kerja, manajer, atasan, atau sesama karyawan melakukan atau mencoba memengaruhi keputusan karier maupun kondisi kerja seseorang sebagai imbalan atas tindakan atau keuntungan seksual.

Sederhananya, seseorang menggunakan posisi atau pengaruhnya untuk menekan orang lain agar memberikan keuntungan seksual dengan iming-iming kesempatan kerja.

Dina, Karakter dalam Film Sleep Call yang Menjadi Korban Quid Pro Quo

Praktik quid pro quo memiliki tiga karakteristik utama:

• Ketimpangan relasi kuasa. Pelaku memiliki posisi, senioritas, atau pengaruh lebih besar terhadap korban.

• Iming-iming terkait karir. Kesempatan promosi, pekerjaan, penilaian kinerja, atau keuntungan profesional lainnya dijadikan alat tawar-menawar.

• Disertai ancaman. Penolakan dapat diikuti ancaman kehilangan kesempatan, perubahan kondisi kerja, atau konsekuensi profesional lainnya.
  
  

Data Survei Kekerasan dan Pelecehan di Dunia Kerja Indonesia 2022 oleh ILO Indonesia dan Never Okay Project menunjukkan bahwa 50,48% pekerja pernah mengalami pelecehan dan kekerasan seksual di tempat kerja. Selain itu, 54,81% pelaku merupakan atasan, penyelia, atau rekan kerja yang lebih senior. Sementara itu, 42,55% korban memilih diam dan tidak tahu harus berbuat apa.

Angka-angka ini memperlihatkan bahwa ketimpangan relasi kuasa bukan persoalan yang bisa diabaikan ketika membicarakan keamanan di tempat kerja.

Mengapa Quid Pro Quo Bisa Terus Terjadi?

Salah satu faktor paling kuat yang memicu pelecehan seksual dalam konteks quid pro quo adalah kultur dan sistem organisasi.

Ada dua kondisi yang membuat praktik ini semakin sulit dihentikan.

1. Persepsi bahwa pelaporan tidak akan membawa perubahan

Ketika pekerja merasa bahwa melaporkan pelecehan hanya akan menjadi sia-sia atau justru merusak karier mereka, muncul ketakutan terhadap pembalasan (fear of retaliation).

Akibatnya, korban memilih diam karena merasa tidak memiliki ruang aman untuk mencari keadilan.

2. Minimnya konsekuensi bagi pelaku

Ketika manajemen tidak memberikan sanksi berarti kepada pelaku, terutama jika mereka memiliki jabatan tinggi, berprestasi, atau dianggap penting secara finansial bagi perusahaan, organisasi secara tidak langsung menciptakan ruang aman bagi pelaku.

Kondisi ini dikenal sebagai institutional betrayal, ketika institusi yang seharusnya melindungi pekerjanya justru gagal memberikan perlindungan yang dibutuhkan.

Dampak Quid Pro Quo terhadap Karier Korban

Dampak pelecehan seksual tidak berhenti pada pengalaman yang dialami korban. Praktik ini juga dapat memengaruhi keberlanjutan karir dan kehidupan profesional mereka.

Berdasarkan Survei Kekerasan dan Pelecehan di Dunia Kerja Indonesia 2022:

• 47% korban ingin mengundurkan diri.

• 41,35% menghindari rapat, jadwal, atau area kantor tertentu.

• 22,96% mengalami penurunan performa kerja dan penilaian kinerja.

• 9,74% tidak ingin bekerja lagi selamanya.

Artinya, pelecehan seksual bukan hanya persoalan perilaku individu. Praktik ini juga berdampak pada kesempatan, produktivitas, dan keberlanjutan karir korban.

Bagaimana Organisasi Dapat Mencegah Quid Pro Quo?

Dalam episode kelima Podcast Not A Fiction, Wulansari, S.H., M.H., Praktisi Hukum dan Aktivis Perempuan, merekomendasikan empat langkah penting bagi organisasi dan perusahaan untuk mencegah pelecehan serta kekerasan seksual:

• Menegaskan keberpihakan melalui kebijakan. Identitas keberpihakan organisasi harus tercermin dalam regulasi, kode etik, dan pakta integritas.

• Menyediakan mekanisme pengaduan yang jelas. Saluran pelaporan harus mudah diakses dan diketahui seluruh pekerja.

• Menciptakan lingkungan kerja yang aman dan positif. Setiap pekerja perlu memiliki ruang kerja yang bebas dari pelecehan dan kekerasan seksual.

• Menindaklanjuti laporan secara serius. Organisasi harus merespons setiap laporan dengan serius sekaligus menjaga kerahasiaan pelapor.

Pada akhirnya, menciptakan ekosistem kerja yang bebas dari pelecehan dan kekerasan seksual memang bukan pekerjaan mudah. Namun, perubahan bukan sesuatu yang mustahil.

Budaya kerja yang aman tidak cukup dibangun melalui slogan, kampanye, atau pernyataan keberpihakan semata. Dibutuhkan kebijakan yang nyata, mekanisme perlindungan yang dapat diakses, dan keberanian organisasi untuk meminta pertanggungjawaban pelaku tanpa memandang jabatan maupun kontribusinya.

Karena kesempatan karier bukan alat untuk menukar konsen seksual. Dan tempat kerja seharusnya menjadi ruang untuk berkembang, bukan ruang yang memaksa seseorang mengorbankan rasa aman demi mempertahankan kariernya.

Mari mulai membangun sistem kerja yang berpihak pada korban.

"She's too emotional."

"She's too nice to lead."

Komentar seperti ini mungkin terdengar sederhana. Namun di balik itu, terdapat standar ganda yang masih memengaruhi cara kita memandang kepemimpinan di tempat kerja. Di berbagai organisasi, pemimpin perempuan masih dihadapkan pada ekspektasi yang saling bertentangan. Ketika perempuan bersikap tegas dan asertif, mereka berisiko dilabeli galak atau emosional. Namun ketika perempuan menunjukkan empati dan sikap yang hangat, kompetensinya justru dipertanyakan.

Dalam Enemies with Benefits, karakter Wine yang baru menjabat sebagai Supervisor langsung dicap "cuma modal tampang" karena keramahannya dalam bekerja. Untuk memperoleh rasa hormat dari timnya, Wine merasa harus mengubah cara bersikap dan menekan kepribadiannya agar terlihat lebih "layak" menjadi seorang pemimpin.

Pengalaman Wine ini mencerminkan fenomena yang dikenal sebagai likability-competence trap.

Bias yang membuat perempuan seringkali dipaksa memilih antara dihormati karena kompetensi atau disukai karena kepribadian. Standar ganda ini membuat kompetensi pemimpin perempuan tidak hanya dinilai dari hasil kerjanya, tetapi juga dari caranya berbicara, mengekspresikan emosi, dan membangun relasi.

“women who lead are disliked, and women who are liked don’t lead.”

Bias seperti ini jarang hadir dalam bentuk diskriminasi yang terang-terangan. Sebaliknya, ia muncul melalui komentar sehari-hari, feedback, performance review, hingga proses promosi yang tampak objektif, tetapi masih dipengaruhi oleh stereotip gender yang tidak disadari (unconscious bias).

Akibatnya, kepemimpinan seorang perempuan sering kali tidak hanya dinilai dari hal-hal yang secara objektif mendukung keberhasilan kerja seperti kualitas keputusan, hasil kerja, atau dampak yang diciptakan. Penilaian justru turut dipengaruhi oleh sejauh mana seorang pemimpin perempuan dianggap cukup "ramah", “tegas”, "menyenangkan", atau sesuai dengan ekspektasi gender yang masih melekat di lingkungan kerja.

Bagi organisasi, dampaknya tidak hanya dirasakan oleh individu. Bias dalam mengevaluasi kepemimpinan dapat membatasi keberagaman gaya memimpin, menghambat kreativitas dan perkembangan sumber daya manusianya, dan membuat proses pengambilan keputusan menjadi kurang adil.

Gambar: Adegan Wine menangis ketika mendengar gosip dari rekan kerjanya mengenai Wine.

Membangun tempat kerja yang inklusif bukan hanya tentang membuka lebih banyak kesempatan bagi perempuan atau kelompok rentan untuk memimpin. Yang tidak kalah penting adalah memastikan bahwa setiap proses evaluasi, promosi, dan pemberian feedback dilakukan dengan standar adil. Kepemimpinan yang inklusif dimulai ketika kompetensi menjadi dasar penilaian, bukan stereotip tentang bagaimana seorang pemimpin "seharusnya" bersikap. 

Fokus pada kompetensi.
Fokus pada hasil kerja, KPI objektif, kualitas kepemimpinan, dan dampaknya, bukan apakah seseorang terlihat “cukup ramah” atau “cukup tegas” dalam berinteraksi.

2. Bedakan gaya memimpin dengan kemampuan memimpin.
   Tidak semua pemimpin harus menunjukkan gaya yang sama untuk bisa efektif. Beragam gaya kepemimpinan dapat mendukung tumbuhnya kreativitias dalam budaya kerja dan dalam mengambil keputusan. Dukung perempuan untuk memimpin secara autentik.

3. Tinjau kembali bahasa dalam performance review.
   Hindari umpan balik yang berfokus pada kepribadian atau ekspresi seseorang, seperti "terlalu emosional", "kurang hangat", atau "kurang berwibawa". Berikan feedback yang spesifik, berbasis perilaku kerja, dan dapat ditindaklanjuti.

4. Sadari bias sebelum mengambil keputusan.
   Refleksikan apakah penilaian, promosi, atau feedback benar berdasarkan performa, tidak dipengaruhi oleh stereotip gender yang tidak disadari (unconscious bias)

Karena pada akhirnya, kompetensi tidak memiliki gender.

Tempat kerja yang setara adalah tempat di mana setiap orang dapat memimpin secara autentik, tanpa perlu menekan diri demi memperoleh rasa hormat. Sudahkah kita benar-benar menilai dan menghargai pemimpin berdasarkan kompetensi, integritas, dan dampak yang diciptakannya?

“Di kantor kami aman, kok, buktinya selama ini tidak pernah ada laporan masuk.” 

Pernyataan di atas tidak bisa menjadi landasan untuk memvalidasi tidak adanya mekanisme penanganan pelecehan dan kekerasan seksual di sebuah perusahaan atau institusi.

Bagi banyak manajemen perusahaan, ketiadaan laporan seringkali dijadikan indikator bahwa lingkungan kerja mereka sudah sepenuhnya bersih dan aman. Namun, kenyataannya tidak sesederhana itu. Tidak adanya laporan bukan berarti tidak ada kasus sama sekali. Dokumen regulasi tetap wajib dimiliki dan dijalankan secara aktif, walau laporan pelanggaran belum pernah ada.

Bahaya Tidak Ada Mekanisme yang Jelas

Berdasarkan data yang dirilis oleh Never Okay Project tahun 2022, masih banyak tempat kerja tidak memiliki mekanisme yang jelas untuk menangani kasus kekerasan dan pelecehan seksual. 

Sebanyak 34,53% responden menyebutkan bahwa tempat kerja mereka tidak memiliki mekanisme anti-kekerasan dan pelecehan seksual. Lalu 23,53% responden lain bahkan tidak tahu apakah kantor mereka sudah memiliki mekanisme penanganan tersebut atau belum.

Ini berbahaya. Ketidaktahuan dan tidak adanya mekanisme yang jelas akan membuat banyak korban dan saksi memilih untuk diam. Karena mereka tidak tahu ke mana harus melapor dan mendapatkan penanganan.

Belajar dari Tim Audit Haemu

Drakor Filing for Love, di episode 4 bercerita tentang Lim Ha-Kyong (insinyur junior) yang mengalami pelecehan seksual dan intimidasi oleh James (direktur). Korban merasa tertekan dan memilih tidak melaporkan situasinya saat ditanya oleh Jo In-A (Ketua Tim Audit Haemu).

Meski korban sudah mengaku “tidak ada apa-apa”, In-A tetap melakukan penyelidikan sesuai protokol dan kebijakan yang berlaku. Prosesnya dilakukan tanpa membahayakan posisi korban.

Keputusan berani In-A membuat kebijakan yang sudah ada dapat dijalankan dengan efektif. Bukti-bukti berhasil dikumpulkan, pelaku dihukum, dan korban bisa pelan-pelan memulihkan kondisinya dan bekerja kembali.

Kisah ini ingin menunjukkan bahwa, intervensi yang aktif dari perusahaan terbukti mampu menyelamatkan korban sekaligus menjaga integritas organisasi.

Mengapa Mekanisme yang Proaktif Penting

Menyediakan sistem perlindungan yang responsif bukan sekadar bentuk kepedulian terhadap staf, melainkan investasi strategis bagi kelangsungan bisnis. Manfaatnya bagi perusahaan tidak sedikit

1. Menciptakan keamanan psikologis (psychological safety). Artinya karyawan dapat bekerja dengan tenang tanpa diliputi rasa cemas akan keselamatan dirinya.

2. Meningkatkan produktivitas karyawan dan tim. Lingkungan kerja yang sehat dan bebas dari intimidasi serta tentunya, berdampak positif pada performa kerja.

3. Membangun budaya kerja yang sehat dan berkelanjutan. Ini mungkin terjadi karena adanya nilai-nilai profesionalisme dan saling menghormati yang mengakar dengan kuat di ekosistem perusahaan.

4. Menjaga dan meningkatkan reputasi bisnis. Berbisnis di era digital membuat perusahaan yang berkomitmen pada isu kemanusiaan memiliki daya tarik tinggi (employer branding) di mata pelamar kerja dan investor.

5. Mitigasi risiko krisis manajemen dan public relations (PR). Memiliki SOP penanganan internal mencegah meluasnya kasus menjadi skandal publik, sekaligus memupuk kepercayaan publik pada penanganan perusahaan.

Sinergi Dua Arah untuk Ciptakan Mekanisme Proaktif dan Efektif

Mekanisme, sebaik apapun, tidak mungkin berjalan efektif, kalau pelaksananya bingung dan ciut.

Mengadaptasi panduan global dari International Labour Organization (ILO), berikut hal-hal yang dapat perusahaan lakukan untuk menciptakan mekanisme anti-kekerasan dan pelecehan seksual yang proaktif dan efektif.

Dari sisi kebijakannya:

• Mendefinisikan secara tegas apa saja bentuk pelecehan dan kekerasan seksual di tempat kerja yang jelas.
  Mendeklarasikan sikap anti terhadap segala bentuk kekerasan dan pelecehan seksual tanpa toleransi.

• Menjamin mekanisme pelaporan yang jelas, confidential (rahasia), dan aman bagi pelapor.

• Memiliki SOP investigasi yang berpihak pada hak-hak korban (victim-centered approach).

• Mewajibkan penilaian risiko (risk assessment) secara berkala untuk memitigasi potensi pelanggaran.

Dari sisi kesiapan SDM:

• Mengadakan pelatihan wajib terkait kebijakan anti-pelecehan bagi seluruh lapisan karyawan.

• Membentuk tim khusus penanganan kasus dan memberikan mereka pelatihan khusus (seperti yang dicontohkan oleh Jo In-A dan Tim Audit-nya).

• Memberikan pelatihan khusus bagi para manajer, supervisor, dan team leader agar peka mendeteksi masalah.

• Menjamin adanya akses saluran khusus yang mudah digunakan untuk pelaporan.

Penanganan kasus pelecehan yang tuntas, transparan, dan berpihak pada keadilan terbukti mampu membangun kembali rasa percaya (trust) karyawan terhadap kredibilitas perusahaan. 

Langkah awal memutus rantai kekerasan seksual di tempat kerja dimulai ketika manajemen berani membuka mata, menyusun aturan yang tegas, dan melatih SDM-nya untuk menjadi garda pelindung yang proaktif.