Artikel
8
min read
Bagi Milenial Sekadarnya seperti Saya, Fleksibilitas Kerja Itu Cuma Mitos
Penulis
Sebut saja namanya dengan Mawar.
Diterbitkan pada
Suatu hari, seorang teman sekampus dulu mengirim pesan teks kepada saya. Awalnya memang ada kepentingan, tetapi ujung-ujungnya melempar basa-basi.
“Eh, lo sekarang kerja di mana, sih?” tanyanya.
“Di ((sensor)). He he.”
“ANJ… SOMBONG BANGET YA LO,” ini caranya berseloroh. Mungkin kesal juga karena saya enggan berkabar, apalagi sekadar memberi tahu kalau saya bekerja di perusahaan induk yang sama dengannya.
“Kan lo di jalan ((sensor)). Gue di jalan ((sensor)). He he,” saya ngeles. Sebenernya cuma malas saja berbasa-basi soal pekerjaan. Saat itu, saya tengah dilanda insecurity yang akut.
“SAMA AJA. KAN CUMA BEDA GEDUNG. ITU DEKET BANGET. Kapan lo ke kantor? Ayo kita ketemuan.”
“Nggak pernah ke kantor. He he. Gue freelancer. Kerjanya juga remote.”
“Wah, enak dong. Jalan-jalan mulu nih ye,” selorohnya lagi. Mungkin ia kira saya bekerja sebagai wartawan yang diberi tugas meliput ke luar kota, tak terikat waktu dan tempat, dan bisa menghirup udara di luar atmosfer di luar meja kubikel dan layar komputer. Responnya cukup membuat saya semakin insecure.
Saya bekerja dengan status freelance atau tenaga lepas. Lebih tepatnya freelancer yang berada di bawah ketiak korporasi. Waktu itu kerjanya masih remote (jarak jauh). Mungkin karena teman saya itu bekerja full time dan selalu ngantor, ia jadi berekspektasi kalau pekerjaan saya itu enak. Mungkin ia jenuh dengan rutinitas kantor yang serba kaku dan mengekang kebebasannya, maka ketika mendengar ‘kerja remote’ sekonyong-konyong yang hinggap di imajinasinya adalah kesurgaan. Meski dilanda perasaan insecure, saya sedikit paham melihat posisinya. Mau bagaimana pun, kita sebetulnya sama-sama dirugikan.
Setidaknya untuk kondisi saat ini, saya termasuk kelompok millenials yang punya keinginan bekerja dengan ritme standar–yang kadang kala terdengar ‘konservatif’ untuk ukuran zaman 4.0. Seperti rutin datang ke kantor atau diberi tugas dari kantor untuk keluar–yang jelas bukan berdiam di dalam rumah. Sebetulnya bisa saja saya ke cafe buat ngerjain gawean, tapi itu pun masih itung-itungan karena memang bokek.
Keinginan lainnya misalnya, bisa secara rutin bertatap muka dengan rekan sekantor dan membangun relasi pertemanan yang asyik–bukankah relasi ini merupakan ekosistem kerja yang sehat? Lalu, sudah pasti ingin memperoleh penghasilan yang cukup, mendapat tunjangan, dan berbagai akses lainnya.
Sayangnya, saya harus menerima kenyataan; lebih banyak menghabiskan waktu untuk bekerja di rumah dengan equipment dan data internet yang ditanggung sendiri, tak pernah bertatap muka dengan rekan sekantor bahkan video call pun tidak, penghasilan yang pas-pasan, dan tentu saja tidak mendapat tunjangan.
Pendapatan di bawah UMR, ditransfer bulanan, tapi kalau ndak masuk kerja–entah alasannya sakit atau izin apapun–tetap dipotong berdasarkan jumlah hari yang absen. Jadi, saya nyaris nggak pernah absen meski itu tanggal merah atau hari raya besar sekalipun–kecuali kalau kepepet–atau berusaha mencari jam pengganti yang hilang dengan cara bertukar jadwal dengan teman sejawat.
Memang, sebagian orang merasa cocok bekerja sebagai freelancer ditambah remote. Kondisi kehidupan seseorang turut menentukan jenis pekerjaan ideal yang dibutuhkan untuk kurun waktu tertentu. Kondisi ini selalu cair dan bisa berubah sewaktu-waktu. Misal, seorang ibu yang punya balita akan merasa sulit bekerja dengan sistem penuh waktu, maka freelancer bisa jadi jalan alternatif. Tetapi bagaimana dengan kondisi seperti saya yang (saat itu) fresh graduate, berlatar ekonomi pas-pasan, dan mulai frustasi karena ditolak perusahaan berkali-kali?
Kerja freelance ini adalah pekerjaan ‘resmi’ pertama saya di korporasi. Sebelumnya cuma kerja magang dan sambilan paruh waktu. Awalnya saya pikir, daripada kelamaan menganggur lebih baik diambil dulu saja. Toh kontraknya pun bilang kalau saya boleh keluar kapanpun seandainya mendapat pekerjaan di perusahaan lain. Setelah berjalan sekian lama, rupanya tak semudah yang saya bayangkan.
Saya seperti terjebak di dalam kotak dan berputar-putar di dalamnya. Lamaran kerja di perusahaan lain tak kunjung bersambut. Di sisi lain, rasanya ingin saya lepaskan pekerjaan itu–yang bagi saya menjadi toxic–tetapi selalu urung. Ini pilihan yang dilematis. Sebab kalau resign, saya jadi tak punya pemasukan. Akhirnya, saya terpaksa memperpanjang kontrak lagi (dan lagi?).
Kenyataannya, remote working tak selamanya indah seperti yang dibayangkan banyak orang. Tak semua orang cocok dengan sistem ini. Harvard Business Review pernah merilis ulasan singkat tentang penelitian terhadap 1.100 pekerja. Katanya 52% yang remote working di rumah cenderung muncul perasaan terasingkan, lebih-lebih jika tak pernah ada kontak langsung dengan rekan kerja yang stay di kantor. Ini yang kira-kira saya rasakan.
Selama nyaris satu tahun remote working itu, bisa dihitung jari berapa kali saya datang ke kantor; saat pelatihan dan orientasi sebagai pekerja baru, saat menandatangani dan memperpanjang kontrak, dan saat diundang untuk menyimak rapat akhir tahun. Semua bentuk telekomunikasi hanya lewat pesan teks dan di ruang obrolan itu cuma membicarakan pekerjaan-pekerjaan. Tak ada pertemuan rutin seolah freelancer hanya remah-remah kecil dan bukan bagian dari perusahaan.
Setelah hampir satu tahun, perusahaan memberi penawaran kepada freelancer untuk bekerja di kantor. Alasannya, tatap muka dan interaksi langsung mulai dilihat sebagai kebutuhan komunikasi (tuh kan, saya bilang apa. Ini penting banget dalam ekosistem kerja). Sebagai implikasi, gaji memang dinaikkan tapi masih tak seberapa. Mekanisme dan beban kerja tak berubah–untungnya jobdesk tidak semakin memberatkan.
Lalu alasan berikutnya, perusahaan ingin menaikkan kualitas produksi. Sampai sini saya jadi tambah meringis. Tentu saja saya ikut senang kalau perusahaan terus memperbaiki ‘kualitas’ mengingat beberapa tahun sebelumnya punya citra buruk. Tetapi, tunggu dulu. Ingin menaikkan kualitas produksi tetapi dengan cara mempekerjakan freelancer berusia muda, sistem kontrak jangka pendek, dan gaji minim?
Perusahaan beralasan punya kendala dalam hal keuangan, pemasukannya melesu tahun itu. Kabarnya ada ‘efisiensi’ pekerja tetap di kantor, beberapa di antaranya ‘dipangkas’–saya tak tahu apakah mereka dipindahkan ke unit bisnis lain atau benar-benar ‘dirumahkan’.
Ujung-ujungnya, saya toh mengiyakan juga sebab belum punya pilihan alternatif. Apalagi demi menjaga kewarasan mental, agar saya bisa sering-sering beraktivitas di luar rumah. Jujur saja, selama bekerja remote, kesehatan mental saya semakin memburuk.
Pengalaman ini membuat saya mempertanyakan ulang tentang fleksibilitas kerja yang digadang-gadang bisa meningkatkan produktivitas pekerja dan perusahaan. Banyak yang bilang, milenial suka terhadap jenis pekerjaan ini. Tetapi sebetulnya, siapa yang dimaksud ‘milenial yang cenderung suka kerja fleksibel’ itu? Milenial yang mana?
Kalau yang dimaksud itu milenial urban, punya privilese, dan latar ekonominya stabil bahkan mapan, kerja fleksibel semacam itu mungkin tak bermasalah. Ia tak pusing-pusing memikirkan jumlah uang di rekeningnya cukup atau tidak, apakah bisa menabung atau tidak, apakah bisa beli ini itu atau tidak.
Saya kerap ragu terhadap survei dan riset yang dijadikan landasan argumen bahwa ‘kerja fleksibel itu bak kesurgaan dengan janji kebebasan’, jangan-jangan malah bias? Misalnya, bagaimana sebetulnya keragaman responden yang dijadikan bahan sampel? Ini harus diperiksa dan dikritisi lebih lanjut.
Apalagi media-media menyederhanakan racikan narasi itu dengan sedemikian rupa. Coba saja googling, misalnya dengan kata kunci ‘milenial dan kerja fleksibel’, rata-rata hasilnya berbicara dengan nada positif. Ditambah lagi, perusahaan melegitimasi tren kerja fleksibel di kalangan muda untuk kepentingan produksi semata; menekan pengeluaran seminimum mungkin dengan cara mempekerjakan kawula muda dengan sistem PKWT.
Ya kalau fleksibilitas kerja itu diiringi dengan pemenuhan hak-hak pekerja dan memperlakukannya dengan manusiawi, siapa sih orang di dunia ini yang nggak mau? Tapi jangankan utopia itu, pekerja berstatus tetap saja masih sering diabaikan hak-haknya.
Apalagi, hei… ((ingat)) jika omnibus law Cilaka–yang masih jadi perdebatan panas–suatu hari diketok palu, bagaimana nasib para pekerja seperti saya? RUU Cilaka belum disahkan saja saya sudah setengah mati kesulitan bertahan dalam work-life yang timpang, apalagi kalau resmi disahkan?
Ketua Serikat Pekerja Media dan Industri Kreatif untuk Demokrasi (SINDIKASI) Ellena Ekarahendy saat diskusi di Walhi Nasional, Jakarta, Kamis (20/2) mengatakan kalau RUU Cilaka ini disahkan maka akan memungkinkan terjadinya gelombang di mana pekerja secara permanen jadi pekerja temporer. Dan ini semakin mengkhawatirkan bagi pekerja muda, terutama fresh graduate, karena berada dalam kondisi yang sulit untuk mendapatkan daya tawar yang tinggi. Relasi untuk menjadi pekerja tetap menjadi semakin sulit.
Prinsip ‘easy hiring, easy firing’ memang menjadi semangat yang diusung omnibus law Cilaka. Seperti yang ‘diamini’ Menteri Koordinator Bidang Perekonomian Airlangga Hartarto bahwa RUU ini akan mengatur fleksibilitas jam kerja hingga kemudahan dalam proses perekrutan maupun pemutusan hubungan kerja atau PHK (katadata.co.id).
Imaji fleksibilitas barangkali berangkat dari kejenuhan dunia kerja yang ajeg, kaku, dan stagnan, contohnya seperti yang dirasakan teman saya di atas. Pekerja mendambakan kebebasan, kelenturan, dan kelonggaran. Tetapi bagaimana kalau ‘kebebasan’ itu justru menjadi penjara dalam wujudnya yang lain?
Penjara yang secara terselubung dibangun oleh logika korporasi, dimudahkan oleh kapitalisme, di reproduksi oleh teknologi dan ekonomi digital, serta… dilegalkan oleh pemerintah? Fleksibilitas kerja akhirnya cuma mitos dalam peradaban 4.0. Mitos bagi kelas pekerja yang tak punya kuasa.
Penulis: sebut saja namanya dengan Mawar.
Artikel lainnya
Artikel
4
min read
Menciptakan Mekanisme Penanganan Pelecehan Seksual yang Proaktif: Belajar dari Filing for A Love
“Di kantor kami aman, kok, buktinya selama ini tidak pernah ada laporan masuk.”
Pernyataan di atas tidak bisa menjadi landasan untuk memvalidasi tidak adanya mekanisme penanganan pelecehan dan kekerasan seksual di sebuah perusahaan atau institusi.
Bagi banyak manajemen perusahaan, ketiadaan laporan seringkali dijadikan indikator bahwa lingkungan kerja mereka sudah sepenuhnya bersih dan aman. Namun, kenyataannya tidak sesederhana itu. Tidak adanya laporan bukan berarti tidak ada kasus sama sekali. Dokumen regulasi tetap wajib dimiliki dan dijalankan secara aktif, walau laporan pelanggaran belum pernah ada.
Bahaya Tidak Ada Mekanisme yang Jelas
Berdasarkan data yang dirilis oleh Never Okay Project tahun 2022, masih banyak tempat kerja tidak memiliki mekanisme yang jelas untuk menangani kasus kekerasan dan pelecehan seksual.
Sebanyak 34,53% responden menyebutkan bahwa tempat kerja mereka tidak memiliki mekanisme anti-kekerasan dan pelecehan seksual. Lalu 23,53% responden lain bahkan tidak tahu apakah kantor mereka sudah memiliki mekanisme penanganan tersebut atau belum.
Ini berbahaya. Ketidaktahuan dan tidak adanya mekanisme yang jelas akan membuat banyak korban dan saksi memilih untuk diam. Karena mereka tidak tahu ke mana harus melapor dan mendapatkan penanganan.
Belajar dari Tim Audit Haemu
Drakor Filing for Love, di episode 4 bercerita tentang Lim Ha-Kyong (insinyur junior) yang mengalami pelecehan seksual dan intimidasi oleh James (direktur). Korban merasa tertekan dan memilih tidak melaporkan situasinya saat ditanya oleh Jo In-A (Ketua Tim Audit Haemu).
Meski korban sudah mengaku “tidak ada apa-apa”, In-A tetap melakukan penyelidikan sesuai protokol dan kebijakan yang berlaku. Prosesnya dilakukan tanpa membahayakan posisi korban.
Keputusan berani In-A membuat kebijakan yang sudah ada dapat dijalankan dengan efektif. Bukti-bukti berhasil dikumpulkan, pelaku dihukum, dan korban bisa pelan-pelan memulihkan kondisinya dan bekerja kembali.
Kisah ini ingin menunjukkan bahwa, intervensi yang aktif dari perusahaan terbukti mampu menyelamatkan korban sekaligus menjaga integritas organisasi.
Mengapa Mekanisme yang Proaktif Penting
Menyediakan sistem perlindungan yang responsif bukan sekadar bentuk kepedulian terhadap staf, melainkan investasi strategis bagi kelangsungan bisnis. Manfaatnya bagi perusahaan tidak sedikit
Menciptakan keamanan psikologis (psychological safety). Artinya karyawan dapat bekerja dengan tenang tanpa diliputi rasa cemas akan keselamatan dirinya.
Meningkatkan produktivitas karyawan dan tim. Lingkungan kerja yang sehat dan bebas dari intimidasi serta tentunya, berdampak positif pada performa kerja.
Membangun budaya kerja yang sehat dan berkelanjutan. Ini mungkin terjadi karena adanya nilai-nilai profesionalisme dan saling menghormati yang mengakar dengan kuat di ekosistem perusahaan.
Menjaga dan meningkatkan reputasi bisnis. Berbisnis di era digital membuat perusahaan yang berkomitmen pada isu kemanusiaan memiliki daya tarik tinggi (employer branding) di mata pelamar kerja dan investor.
Mitigasi risiko krisis manajemen dan public relations (PR). Memiliki SOP penanganan internal mencegah meluasnya kasus menjadi skandal publik, sekaligus memupuk kepercayaan publik pada penanganan perusahaan.
Sinergi Dua Arah untuk Ciptakan Mekanisme Proaktif dan Efektif
Mekanisme, sebaik apapun, tidak mungkin berjalan efektif, kalau pelaksananya bingung dan ciut.
Mengadaptasi panduan global dari International Labour Organization (ILO), berikut hal-hal yang dapat perusahaan lakukan untuk menciptakan mekanisme anti-kekerasan dan pelecehan seksual yang proaktif dan efektif.
Dari sisi kebijakannya:
Mendefinisikan secara tegas apa saja bentuk pelecehan dan kekerasan seksual di tempat kerja yang jelas.
Mendeklarasikan sikap anti terhadap segala bentuk kekerasan dan pelecehan seksual tanpa toleransi.Menjamin mekanisme pelaporan yang jelas, confidential (rahasia), dan aman bagi pelapor.
Memiliki SOP investigasi yang berpihak pada hak-hak korban (victim-centered approach).
Mewajibkan penilaian risiko (risk assessment) secara berkala untuk memitigasi potensi pelanggaran.
Dari sisi kesiapan SDM:
Mengadakan pelatihan wajib terkait kebijakan anti-pelecehan bagi seluruh lapisan karyawan.
Membentuk tim khusus penanganan kasus dan memberikan mereka pelatihan khusus (seperti yang dicontohkan oleh Jo In-A dan Tim Audit-nya).
Memberikan pelatihan khusus bagi para manajer, supervisor, dan team leader agar peka mendeteksi masalah.
Menjamin adanya akses saluran khusus yang mudah digunakan untuk pelaporan.
Penanganan kasus pelecehan yang tuntas, transparan, dan berpihak pada keadilan terbukti mampu membangun kembali rasa percaya (trust) karyawan terhadap kredibilitas perusahaan.
Langkah awal memutus rantai kekerasan seksual di tempat kerja dimulai ketika manajemen berani membuka mata, menyusun aturan yang tegas, dan melatih SDM-nya untuk menjadi garda pelindung yang proaktif.
Baca selengkapnya
Artikel
3
min read
Tidak Ada Hack untuk Pemimpin Perempuan
Deborah Vance dalam serial Hacks adalah karakter seorang komedian perempuan yang sukses selama tiga dekade terakhir kariernya. Sebagai pemimpin sekaligus pemberi kerja, Vance jauh dari ideal. Kultur kerja yang cepat dan terkadang toksik di industri hiburan tidak membuat keadaan lebih baik. Sebuah pola yang tidak asing terlihat ketika Vance berani bermimpi lebih besar lagi. Dia kemudian dianggap terlalu ambisius. Sebaliknya, Vance tidak mudah menunjukkan sisi rentannya kepada tim yang Ia pimpin, agar tidak dicap lemah. Perjalanan karier Vance menjadi pengingat atas tantangan yang familiar. Banyak di antara kita yang secara tidak sadar mempertanyakan perempuan di posisi kepemimpinan
Psikolog Madeline Heilman dari New York University mengembangkan kerangka yang ia sebut “lack of fit model”. Menurut model yang pertama kali dikenalkan di tahun 1983 ini, diskriminasi terhadap perempuan berasal dari ketidaksesuaian antara atribut yang dianggap dimiliki perempuan dan atribut yang dianggap diperlukan untuk sukses, terutama dalam posisi dan bidang yang didominasi laki-laki. Dengan kata lain, perempuan dianggap tidak cocok dengan peran kepemimpinan karena stereotip gender bertentangan dengan stereotip pemimpin. Stereotip gender pada umumnya menempatkan laki-laki sebagai pemimpin (take charge) dan perempuan bertanggung jawab untuk kerja-kerja perawatan (take care). Misalnya, laki-laki diharapkan untuk bersikap kuat, tegas, dan asertif. Perempuan dipandang penuh perhatian, emosional, dan komunikatif.
Dalam penelitian lanjutan Heilman yang melibatkan 242 partisipan dalam 3 eksperimen berbeda, ditemukan bahwa ketika perempuan diakui berhasil dalam pekerjaan yang secara tradisional didominasi laki-laki, mereka dinilai lebih tidak disukai. Perempuan juga lebih banyak mendapat komentar personal yang merendahkan dibanding laki-laki yang mencapai keberhasilan yang identik.
Fenomena ini kemudian dirangkum oleh organisasi Catalyst dalam laporan 2007 mereka dengan istilah “double bind”, yaitu perempuan pemimpin terjebak dalam situasi di mana mereka kalah di kedua sisi sekaligus. Damned If You Do, Doomed If You Don't. Ketika perempuan bersikap kuat, tegas, dan asertif, mereka dipandang sebagai pemimpin yang kompeten tetapi tidak disukai. Ketika perempuan bersikap penuh perhatian, emosional, dan komunikatif, mereka disukai tetapi dipandang sebagai pemimpin yang kurang kompeten.
Solusi yang paling sering ditawarkan adalah menambah jumlah perempuan, terutama di posisi kepemimpinan. Tapi sosiolog Rosabeth Moss Kanter sudah memperingatkan keterbatasan solusi ini sejak 1977. Dalam penelitian yang dilakukan sebuah perusahaan Fortune 500, Kanter mengkategorikan perempuan yang menjadi minoritas di bawah 15% dalam sebuah kelompok kerja sebagai “token”. Token mengalami tekanan spesifik akibat proporsi yang timpang, seperti:
Visibilitas berlebihan: setiap tindakan dan kesalahan mereka diperhatikan dan dinilai lebih, karena mereka dianggap mewakili seluruh kelompoknya.
Asimilasi: didorong menyesuaikan diri dengan peran-peran yang sudah familiar bagi mayoritas, tidak diharapkan membawa cara memimpin yang baru.
Kontras dan jebakan peran: diarahkan mengisi stereotip yang sudah tersedia untuk perempuan dibanding dilihat murni sebagai pemimpin.
Di dunia kerja, fenomena double bind memastikan penilaian terhadap pemimpin perempuan timpang sejak awal, terlepas dari gaya kepemimpinan yang dipilih. Tokenisme memastikan kehadiran mereka di posisi puncak sekadar bersifat simbolis, tanpa ada perubahan sistem yang mengakar. Perubahan ini memang tidak bisa diharapkan terjadi dalam waktu singkat. Tetapi, ada beberapa strategi kecil yang mulai bisa dilakukan sehari-hari:
Menginterupsi bias
Angkat bicara jika ada situasi yang melanggengkan stereotip gender negatif
Contoh: jika ada bilang “dia emosional banget” ketika ada perempuan yang bicara, coba arahkan untuk fokus kepada substansi pembicaraannya
Pakai standard yang sama
Tantang cara berpikir dengan menukar jenis kelamin seseorang untuk melihat apakah ada perbedaan standar yang kamu pakai
Contoh: sebelum menanyakan kenapa kolega perempuan bagaimana dia bisa punya ambisi kerja dan mengurus keluarga, cek ke diri sendiri apakah saya akan bertanya hal yang sama kepada lawan bicara laki-laki
Pahami tantangan khusus
Alih-alih menempatkan perempuan pemimpin sebagai token, berusaha untuk lebih peka terhadap hambatan yang dialami dan apa yang pelan-pelan bisa dirubah untuk memastikan lebih banyak perempuan pemimpin berdaya.
Contoh: dalam rapat, perhatikan apakah ide dari perempuan sering dipotong, diulang oleh orang lain dan baru dianggap valid, atau kurang mendapat waktu bicara dibanding rekan laki-laki. Kalau iya, coba secara aktif kembalikan kredit ke pemilik ide aslinya.
Deborah Vance bukan karakter dan pemimpin yang sempurna. Lalu kenapa? Laki-laki pemimpin yang tidak sempurna umumnya mendapat ruang untuk berkembang, gagal, dan mencoba lagi. Perempuan pemimpin yang tidak sempurna lebih sering mendapat pertanyaan apakah mereka seharusnya ada di posisi itu sejak awal. Mari mulai menggeser kebiasaan lama. Jika ada kekurangan dari kepemimpinan seseorang, seharusnya fokus terhadap hal tersebut dan tidak memberikan penilaian berdasarkan jenis kelamin dan stereotip gender.
Baca selengkapnya
Artikel
3
min read
Institutional Betrayal: Ketika Perusahaan Jadi Luka Kedua
Namun, ketika sistem gagal merespons, organisasi berisiko menciptakan trauma kedua (secondary victimization). Organisasi yang seharusnya menjadi atap perlindungan korban, justru menimbulkan luka kedua yang tidak kalah menyakitkan dari trauma awal yang dialami korban.
Institutional Betrayal yang Menghancurkan Rasa Percaya
Dalam serial Thailand Enemies with Benefit, sebuah adegan menunjukkan konflik yang sayangnya bukan sekadar fiksi.
Wine, seorang Manager perempuan, mengalami pelecehan seksual oleh rekan kerjanya, Korn, yang memanfaatkan situasi saat mengantarnya pulang kerja. Ketika dilaporkan, pelaku berdalih tindakan tersebut hanya "salah paham", dan pihak HR justru menyalahkan Wine karena dianggap kurang membuka diri dalam berelasi.
Kecewa dengan respons perusahaan, Wine akhirnya memilih resign dengan membawa trauma jangka panjang yang membuatnya terus menyalahkan diri sendiri dan sulit memercayai orang lain.
Gambar: Scene Wine resign
Trauma terbesar terkadang bukan berasal dari pelaku, melainkan dari sistem yang tidak percaya, meremehkan, dan meninggalkan korban sendirian.
Dampak institutional betrayal pada individu:
Kehilangan rasa percaya, pada institusi saat ini maupun yang akan datang, pada rekan kerja, maupun lingkungan sosial yang lain.
Gangguan kesehatan mental yang lebih parah, seperti Post-Traumatic Stress Disorder (PTSD), depresi, disosiasi, dan gangguan kecemasan.
Korban enggan mencari bantuan (psikologis, medis, atau hukum) untuk menolong dirinya sendiri..
Victim-Blaming dalam Proses Investigasi
Terkadang perusahaan tidak sadar akan budaya victim blaming yang meradang di lingkup organisasinya. Tanpa sengaja, budaya itu terus dikembangkan, hingga melukai korban, saksi, dan pekerja rentan lainnya.
Kalimat seperti:
"Mungkin dia nggak bermaksud seperti itu.", "Kamu yakin? Mungkin salah paham"
"Kenapa baru dilaporkan sekarang?", "Dia selama ini tidak pernah bermasalah."
Menjadi kalimat-kalimat ‘sederhana’ yang dampaknya destruktif bagi karyawan dan bagi proses pelaporan.
Gambar: scene Wine dan Korn saat melapor ke HR (Sumber YouTube GMMTV)
Hasil riset ILO Indonesia dan Never Okay Project tahun 2022 menunjukkan dari 832 korban kekerasan di tempat kerja, hanya 10,9% korban yang melaporkan kejadiannya ke SDM/Manajemen dengan berbagai alasan.
45,61% korban merasa bahwa SDM/Manajemen tidak akan melakukan apapun.
37,79% khawatir tidak akan ada yang percaya.
31,04% takut akan disalahkan.
Data ini mengonfirmasi realitas pahit di dunia kerja, yakni ketika sistem pendukung internal justru berubah menjadi ruang yang menghakimi, korban dipaksa memilih untuk bungkam demi menyelamatkan sisa rasa aman mereka.
Membangun Ruang Pelaporan Berperspektif Korban
Dalam menanggapi kasus kekerasan seksual di tempat kerja, organisasi harus mampu menegaskan identitas keberpihakan pada korban.
Perusahaan dalam proses pelaporan berperan untuk mencari fakta, BUKAN menguji kredibilitas korban.
Apa yang perlu dilakukan dalam merespon laporan?
Dengar tanpa menghakimi.
Terima laporan dengan empati, tanpa menyalahkan atau menyudutkan korban. Hindari respon skeptis, seperti "Kamu yakin?" "Mungkin maksudnya tidak begitu." yang dapat meruntuhkan ruang aman psikologis korban.Prioritaskan dampak pada korban, bukan niat pelaku
Seringkali perusahaan lebih berfokus pada membedah motif atau niat pelaku daripada kerugian psikologis nyata yang dialami korban.Bangun proses investigasi yang aman dan independen
Pastikan mekanisme pelaporan rahasia dan bebas konflik kepentingan. Penyelidikan sebaiknya dilakukan oleh tim independen agar korban dan saksi bisa bercerita tanpa merasa terancam.Lindungi pelapor dari reviktimisasi
Pastikan pelapor mendapatkan perlindungan dari pembalasan (retaliation), stigma, dan kerugian karier. Perusahaan harus mengambil langkah tegas agar korban tidak mengalami luka ganda dan semakin dirugikan setelah berani bersuara.
Tempat kerja yang aman tidak hanya dibangun dengan kebijakan, tetapi juga dengan keberanian untuk mendengarkan dan berpihak pada korban. Karena pada akhirnya, organisasi dinilai bukan dari seberapa sedikit laporan yang muncul, melainkan dari bagaimana mereka meresponsnya.
Apakah tempat kerjamu sudah menjadi ruang yang aman untuk bersuara?
Baca selengkapnya
